УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ

                         УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ 

    Существуют различные способы или стили поведения для регулирования межличностных конфликтов в организации. Р.Блейк и Дж. Мутон[1] в 1964 году впервые предложили концептуальную схему для классификации типов или стилей управления конфликтами на межличностном уровне: принуждение, уход, сглаживание, компромисс и разрешение проблем. В 1976 году эта схема была немного модернизирована К. Томасом. В 1985 г. М. Рахим, используя аналогичную концептуализацию, предложил свою классификацию.[2]

   «Ориентация на себя» - стремление индивида удовлетворить свои потребности и интересы, «ориентация на других» - стремление или предрасположенность индивида удовлетворять потребности или ожидания других. Комбинации этих параметров дают пять конкретных стилей или способов управления конфликтами – интегрирование, доминирование, уступчивость (сглаживание, избегание), уход и компромисс.

   Интегрирование – высокая ориентация на себя и на других. Этот стиль включает открытость, обмен информацией, выяснение и проверку различий для достижения эффективного решения, приемлемого для обеих сторон.

   Доминирование – высокая ориентация на себя и низкая ориентация на других. Этот стиль идентифицируется с ориентацией «выиграть-проиграть» или с «силовым» поведением с целью добиться победы.

   Уступчивость или сглаживание – низкая ориентация на себя и высокая ориентация на других. Этот стиль ассоциируется с попытками преуменьшать важность различий и подчеркивать, акцентировать внимание на общности, совпадениях, чтобы удовлетворить потребности других, пренебрегая своими собственными интересами.

   Избегание – низкая ориентация на себя и на других (уход в сторону, удаление себя из ситуации конфликта).

   Компромисс – средняя ориентация на себя и других. Этот стиль включает тактику типа «ты мне – я тебе», т.е. обе стороны что-то теряют, чтобы достичь взаимоприемлемого решения.

   Вопросами эффективности стилей долгое время занимались многие исследователи. Считается, что интегрирование и в определенной мере компромисс – наиболее действенные стили для управления стратегическими проблемами, а остальные – для повседневных и тактических проблем. Однако использование разных стилей зависит от конкретных ситуаций.

   Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению  (минимизации) причин, породивших конфликт, или изменение целей участников конфликта.

   Конфликты могут разрешаться на межличностном и групповом уровнях. Основной формой разрешения конфликтов на всех уровнях является процесс ведения целенаправленных бесед или переговоров между субъектами конфликта, либо с участием третьей стороны, посредников. 

 Управление групповыми конфликтами в организациях включает два процесса – диагностику конфликта и выбор (применение) стратегии вмешательства. [3]

   Диагностика включает измерение параметров конфликта и анализ диагностических данных. Диагноз должен дать ответы на вопросы: есть ли необходимость вмешательства, какой конкретно тип стратегии необходимо использовать? Результаты диагноза обсуждаются представительной группой руководителей с привлечением внешних экспертов. Составляется карта диагностики конфликта. [4]

   К выбору и использованию стратегий вмешательства в управлении конфликтами существует два подхода: структурный (акцент делается на изменении структурных характеристик – систем коммуникации, вознаграждений, наказаний и т.д.) и поведенческий (акцент делается на повышение групповой и организационной эффективности через изменение организационной культуры). 

   Существует достаточно много методов урегулирования конфликтов. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1)            внутриличностные (методы воздействия на отдельную личность);

2)            структурные (методы по устранению организационных конфликтов);

3)            межличностные методы (стили поведения);

4)            переговоры;

5)            ответные агрессивные действия (применяются в крайних случаях);

6)            посредничество.

   Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Соглашусь с мнением некоторых исследователей, которые предлагают применять в конфликтных ситуациях способ «я – высказывания», т.е. способ передачи другому лицу своего отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку не превращать других людей в своих врагов. Применение этого метода требует тренировки, практики и навыков, но потраченные усилия не будут напрасными. «Я – высказывание» должно быть построено таким образом, чтобы в нем умело выражалось отношение человека к происходящему, но без негативизма.

   Например, учитель, придя утром в свой кабинет, обнаруживает, что без него здесь кто-то вел уроки и не сделал уборку. Он хочет, чтобы этого больше не повторялось, ссориться и портить отношения с сотрудниками не желает. Учитель может заявить: «Меня раздражает беспорядок. Если в моем кабинете проводятся занятия, то мне хотелось бы находить его таким же чистым, как перед моим уходом».

   «Я – высказывание» состоит из следующих частей: события («в кабинете проводятся занятия»), реакции индивида («меня раздражает») и предпочитаемого исхода событий («хотелось бы находить его чистым»).

   Структурные методы используются преимущественно в организационных конфликтах, возникающих из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К ним относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, использование систем вознаграждения и др.

   При появлении конфликтной ситуации или начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего поведения, но так, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. О пяти основных стилях говорилось выше.

   Переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, или их поздно начинать (например, при напряженности и несогласии, при наличии агрессивности и насильственных действий).

   Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход событий.

   Посредничество[5] как технология урегулирования разногласий и конфликтов используется фактически во всех сферах человеческих взаимоотношений. Теория и практика показывают, что самостоятельные переговоры «лицом к лицу» в серьезном конфликте не являются подходящим средством для его разрешения. Вероятность их успеха будет зависеть от присутствия нейтральной третьей стороны – посредников, которые будут выполнять функцию управления переговорным процессом. Основная цель посредничества – отыскать какой-либо путь для улучшения текущей ситуации, сформировать доверие и возможное примирение между сторонами.

   Разрешений конфликтов может быть достаточно много, однако можно выделить общую стратегию и  наиболее характерные этапы этого процесса: установить действительных участников конфликтной ситуации, их мотивы, цели, способности, особенности характера и профессиональную компетентность; изучить существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения в коллективе; определить причину возникновения конфликта; изучить намерения и представления конфликтующих сторон о способах разрешения конфликта; выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в его позитивном решении; определить и применить способы разрешения конфликтной ситуации.

   Приведу пример.  В управление образования поступило  письмо- жалоба на директора школы, в котором говорилось о том, что директор не дает дополнительную нагрузку молодым учителям, а пенсионеры и работники предпенсионного возраста, наоборот, имеют хороший заработок. Что делать руководителю в этом случае? Самое простое – «замять» конфликт, не делать из возникшей ситуации проблему, но, по-моему, это не будет правильным решением.

    Также, можно искусственно раздуть конфликт, придать ему огласку,  потребовать публичного извинения за оскорбление. Затем  дать понять всем, что такие выходки не останутся безнаказанными, и люди, не довольные зарплатой, могут найти себе новую высокооплачиваемую работу. Еще можно изменить подход к тарификации, чтобы не провоцировать такие конфликты.

   Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара может и не быть, но гарантировать безопасность уже нельзя. Аналогия между конфликтом и пожаром вполне уместна: и тот и другой легче предотвратить, чем тушить.

   Средств для предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов довольно много. Приведу примеры некоторых из них.

   Наиболее перспективно предупреждение развития конфликтной ситуации на ранних стадиях и,  прежде всего, на стадии ее зарождения. Необходимо обращать внимание на характерные признаки, которые обычно предшествуют конфликтам: подчеркнутая холодность в отношениях, двусмысленные высказывания, отчуждение сотрудника или группы и т.д.

   Определяющим условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственно-психологический климат в коллективе, который создает фон душевной комфортности.

   Большое значение в создании благоприятных условий сотрудничества в коллективе имеет личный пример руководителя – умение сохранять в любых условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность, уважать достоинства личности каждого сотрудника.

   Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, ущемляющих честь и достоинство собеседника и приводящих к конфликтам. Оценки должны быть по возможности тактичными и позитивными.

  Другим действенным средством предупреждения конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, т.к. во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. В связи с этим хотелось бы вспомнить  слова Д.Карнеги, ярого противника любого спора, который убедительно доказывает, что « в девяти случаях из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте… В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли…»[6]

   Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника. От этого зависит его доверительность и расположение. Необходимо внутренне настроиться на выслушивание  и приглушить свои эмоции, чтобы объективно оценить получаемую информацию, сделать на основе этого соответствующие выводы.

Скачано с www.znanio.ru