ЭССЕ на книгу К. М. Ушакова: «Управление школой: кризис в период реформ»

Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Национальный исследовательский университет  «Высшая школа экономики» Институт образования ЭССЕ на книгу К. М. Ушакова: «Управление школой: кризис в период реформ» Студент группы № 603­1                                      Бешлиян А. А.                                                                               (Ф.И.О.) Преподаватель К. М. Ушаков                                                                          (профессор, д. п. н.) Москва, 2014 г. 2 3 Современная образовательная организация становится все более сложной системой, которой приходится действовать в динамично изменяющемся мире, предъявляющим к ней все возрастающие требования и мне, как директору школы, с одной стороны приходится ежедневно управлять этой организацией, а с другой стороны, параллельно с этим, продолжать учиться, как правильно это   делать.     Поэтому   знакомство   с   книгой   К.   М.   Ушакова   “Управление школой: кризис в период реформ”, в которой освещен целый ряд вопросов, волнующих меня, был очень интересным и во многом поучительным. В   книге   рассматривается   состояние   текущей   ситуации   в   системе среднего   образования.   Ее   ключевой   идеей,   на   мой   взгляд,   являются размышления   и   рекомендации   по  созданию   эффективной   структуры образовательной   организации,   основанной   на   сложной   взаимосвязи   между всеми  участниками  образовательного   процесса,  что  определенно   влияет   на качество   ее   организации.   Качество   школьной   организации   во   многом определяется   и   позицией   ее   руководства.   Автор   так   же   подробно рассматривает проблемы, связанные с конкуренцией и ее последствиями для организации, отдельно выделяя вопрос эволюции организации и условия этого процесса. Книга адресована руководителям школ и руководителям муниципальных отделов   образований,   формирующим   организационную   политику   и определяющим   приоритеты   управленческой   деятельности.   Фактически   все статьи этой книги являются практическими рекомендациями руководителям школ. Наиболее   интересными   мне   показались   главы:   “Система   среднего образования:   рынок   или   нет?,”     “Деньги   как   инструмент   управления: возможности и ограничения”, “Социальный капитал”, “Качество образования и   качество   организации”,   “Представления   о   подчиненных   как   часть управленческой парадигмы”. В главе “Система среднего образования: рынок или нет?” автор доводит ло   нас   мысль   о   том,   что   образование,   которое   мы   раньше   считали общественным благом, теперь, в условиях рыночных отношений, трактуется как услуга, причем “услуга очень странная”, подчеркивает К.М. Ушаков, так как   наделена   такими   не   свойственными   услуге   характеристиками,   как обязательность, отсутствие экономической свободы, нетипичная для рынка конкуренция   (борьба   за   статус   среди   педагогов,   что   снижает конкурентноспособность организации в целом). так   называемую   4 Руководителям   образовательных   учреждений   трудно   осознать,   а   еще труднее   объяснить   своим   коллективам   эту   посылку   в   условиях,   когда приходится   регулярно   распределять    “надбавку   за  Разрабатывая   положение   об   этом   виде результативность   и   качество”. надбавки,   старались   по   максимуму   учесть   все   направления   и   виды деятельности   педагогов,  по   принципу  “любой   труд   должен  быть  оплачен”. Очень   быстро   столкнулись   с   ситуацией,   описанной   Константином Михайловичем   в   его   книге:   “…попытка   платить   педагогу   “за   все”   может привести   к   тому,  что   платить   действительно   придется   за   все”.   Учителя   в своих   листках   самооценки   стали   перечислять   все   проведенные   уборки классов,   каждую   экскурссию,   каждую   заметку   в   школьную   газету,   чтобы получить большее количество баллов, которые затем переводились в рубли.               Одна из моих коллег директоров с горечью констатировала: “Каждый учитель теперь контролирует деятельность своих коллег, чтобы убедиться, что   они   действительно   провели   все   те   мероприятия,   за   которые   получат доплату”.           Нельзя отрицать важность достойной оплаты педагогического труда, как и любого другого, но я солидарна с автором книги, который убежден, что «образовательная   среда   –   командный   «вид   спорта»,   и   рассчитывать,   что повышение   заработной   платы   педагога,   введение   соревновательных отношений   будет   являться     абсолютным   стимулом   повышения   качества образования, не стоит.          К.М.Ушаков, раскрывая проблемы, связанные с новой системой оплаты труда, утверждает, что таким образом не оплачиваются учителя ни в одной стране   мира,   и   предлагает   вернуться   к   прежней   оплате   труда   педагогов (штатно­окладной).   С   этой   позицией   автора   нельзя   не   согласиться,   ведь конкурировать между собой готовы не все педагоги.   Кстати, провозглашение образования услугой “вдохновило” родителей, которые теперь все чаще стали произносить “волшебный” в решении многих проблем   аргумент:   “Клиент   всегда   прав!”   А   родителей,   имеющих   такую позицию и желающих “сотрудничать” со школой только на своих условиях, становится с каждым годом все больше. Каждый   раз,   обсуждая   с   коллегами   проблему   качества     нашей образовательной организации, приходилось слышать от них аргументы такого рода: у нас еще недостаточно сформирована материально­техническая база, не хватает наглядных пособий, методической литературы, ТСО, мебели;   в 5 соседних школах ведется отбор учащихся, поэтому у них более качественный контингент, а мы берем всех и у нас сложный контингент (35% ­дети из семей мигрантов),   а   по   этой   причине   к   нам   не   хотят   идти   на   работу   учителя; большая наполняемость классов; низкая заработная плата и, как следствие, гонка за часами, что вызывает перегрузку учителей и нехватку времени, и тому подобное. Понимая,   что   на  качество  обучения   все   названные   проблемы   не оказывают   прямого   влияния,  все   же   считала   важным   создать   достойные   и комфортные условия труда для коллег и упорно работала над этим. Однако, качество обучения за последние пять лет выросло незначительно. Важнейшим параметром, от которого зависит качество образования, автор книги считает «качество взаимодействия учителя и ученика на уроке, определяемое квалификацией педагога».   Педагоги нашей школы регулярно проходили курсы повышения квалификации, сопротивления в этом вопросе я не   встречала.   Но   работа   спорилась   не   у   всех.   Посоветовавшись   с заместителями   решили   активизировать   методическую   работу:   проводить обучающие семинары,   мастер­классы, круглые столы по обмену опытом, и многое другое. В результате перед нами встали следующие вопросы: почему одни   из   преподавателей   поддерживают   все   начинания,   «способны   к профессиональной   рефлексии»,   готовы   делиться   своим   опытом   и интересуются опытом коллег, а другие ищут причины своих неудач во вне, болезненно   переносят,  как   критику,  так  и   предложение   помощи?  Как  еще мотивировать учителей, если материальных стимулов недостаточно?                 Прочитав раздел книги «От чего зависит качество?» заинтересовалась следующей   мыслью   Константина   Михайловича:   «Для   того,   чтобы   это реализовать,   нужен   корпус   экспертов­инструкторов,   то   есть   тех   людей, которые   время   от   времени   присутствуют   в   классе,   наблюдая   за   уроком   и тактично обсуждая с учителем все происходящее, помогая ему увидеть свои сильные   и   слабые   стороны,   совместно   наметить   пути   профессионального развития».     Но   разве   руководители   школьных   методических   объединений учителей­предметников, заместители директора – это не те самые эксперты? И смотрят, и советуют, а их мнение часто воспринимается учителями, как необоснованная критика. Директор, конечно авторитет, но что греха таить, посещение   уроков,   да   еще   регулярно,   при   все   возрастающем   потоке мониторингов, отчетов и тому подобное, становится уже не обязанностью, а недостижимой мечтой руководителя школы. Поэтому, позволю в этой части не во всем согласиться с автором книги. Мне  кажется, что реальную помощь в становлении профессиональной рефлексии могут оказать именно коллеги 6 учителя, скорее даже и не эксперты, а те, к которым хочется пойти на урок, те, с которыми можно поделиться неудачами, не страшась, что это будет как­ то зафиксировано или предано гласности.             Пишу   об   этом   не   потому,   что   ко   мне   не   обращаются   за   советом, обращаются,   и   я   никогда   в   этом   не   отказываю,   однако   приветствую произвольно   выстроившуюся   в   нашей   школе   определенную   иерархическую структуру методической помощи коллегам: сначала обращаются к учителю, работающему в параллельном классе, затем, при необходимости к тем, кто имеет   больше   опыта   работы   и   более   высокую   квалификацию,   затем   к руководителю ШМО, потом к завучу и далее, если вопрос не решен, целой группой приходят ко мне посоветоваться, особенно, если мнения разделились. Может именно так проявляется «внутренняя сложность» нашей организации? Однако,   это   тоже   интеграция,   вот   тут   я   солидарна   с   автором   в   том,   что «сегодня   одной   из   главных   является   проблема   интеграции   деятельности педагогов, объединение их усилий» и это одна из труднейших задач, стоящих перед директором школы.            Эту мысль автор продолжает развивать в главе «Социальный капитал организации»,   знакомство   с   которой   показало,   что   мы   еще   мало информированы по этому вопросу.  Понятие социальный капитал   отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость   межличностных   коммуникаций.   Содержанием   социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде. Именно социальный капитал позволяет быстро и эффективно координировать деятельность людей, мобилизовать их на достижение организационных целей. Теперь   мне   понятно,  что   сохранение   и   наращивание   социального   капитала нашей школы является   сегодня одной из важнейших задач и в дальнейшем позволит наиболее эффективно   использовать человеческие ресурсы.        Раздел «О повышении лояльности» заставил меня улыбнуться. «Если вы когда­либо   прибавляли   зарплату   своим   сотрудникам,   то,   конечно, рассчитывали   на   элементарную   благодарность»   ­   пишет   Константин Михайлович.   Зря   надеялись,   как   показывает   опыт   «…любое   повышение оплаты   труда   учительский   корпус   воспринимает   как   возвращение   долгов, причем   неполное».   И   это   действительно   так:   «Вознаграждение   перестает срабатывать, когда при решении задачи нужно, например, шире взглянуть на вещи, сменить точку зрения, может быть даже парадигму».           И все же считаю, что не материальное поощрение имеет приоритетное значение   для   учителя,   становясь   неким   мерилом   его   успешности.   Иначе зам. 7 говоря,   одной   из   ведущих   является   именно   потребность   в   уважении, благодарности, осознании обществом ценности педагогического труда.                В   главе   “Представления   о   подчиненных   как   часть   управленческой парадигмы” мне показалась интересной   классификация или, как их назвал автор, “типичные теоретические концепции” представления руководителя о подчиненных:   “рационально­экономическая   личность”,   “социально ориентированная личность” и “самореализующаяся личность”.         “Оценка своих подчиненных является постоянной деятельностью любого руководителя”­   пишет   К.   М.   Ушаков.     Попробовала   охарактеризовать   в соответствии с данной типологией членов своей управленческой команды и себя конечно. Еще раз получила подтверждение того, что мы очень разные: зам. по УВР  близка к характеристике рационально­экономической личности, зам. по начальной школе – социально ориентированная личность с элементами рационально­экономической,   по   ВВР   ­   ярко   выраженная самореализующаяся личность с большим желанием “приобретения большей автономии”, я – социально ориентированная и самореализующаяся личность. Конечно,   в   действительности   все   гораздо   сложнее,   каждая   личность многогранна,   но   некоторые   общие   подходы   работы   с   членами   команды   в соответствии   с   данной   квалификацией   надо   использовать   в   работе. “Осознание   своих   сильных   и   слабых   сторон   позволяет   создать управленческую   команду   по   принципу   комплементарности”   –   считает Константин Михайлович.            В главе «Качество образования и качество организации» меня особо заинтересовал   раздел   «Селекция».     Наша   образовательная   организация вступила в период «успешности», желающих учиться в школе больше, чем мы могли бы принять, поэтому учителя, особенно начальной школы, постоянно поднимают   вопрос   отбора   учащихся.   Если   до   знакомства   с   книгой Константина Михайловича моими аргументами в споре с ними были право на образование и его доступность, порядок приема обучающихся, по которому преимуществом пользуются дети закрепленного за школой микрорайона, то теперь я смогу вернуться к обсуждению данного вопроса, опираясь на данные, приведенные в книге. Важно   донести до них идею автора о том, что при дифференциации и связанных с ней процессах селекции  достижение качества будет временным явлением.                    Открытость   и   сложность   в   обязательном   порядке   предполагает развитие, считает автор книги.  А управление заинтересованными группами – это   основа   эффективности   функционирования   организации   сегодня   и 8 гарантия ее успешного развития в будущем.     Именно развитие необходимо сегодня нашей организации. Как говорит И. Адизес: «Собраться вместе — это начало.   Остаться  вместе  —   это   прогресс”.   Мы   собрались   вместе, сформировался   коллектив   нашей   организации,   чтобы   “остаться   вместе”, нужны совместные проекты. Разные, как и люди, которые будут их выполнять, но общие в одном – повышающие качество организации.           Познакомившись с книгой К. М. Ушакова я сделала для себя следующие выводы:   Осуществление   эффективного   руководства   людьми   и   ресурсами требует от современного руководителя постоянного совершенствования профессионального                     мастерства.  Изменения в сознании надо начинать с себя.   Ограничение дифференциации и отказ от селекции учащихся, начатая работа   по   индивидуализации   образовательного   процесса   –   верный управленческий шаг.  Больше доверия, меньше навязчивого контроля.  “Необходимо   крайне   осторожное   отношение   к   использованию механизмов внутриорганизационной конкуренции между педагогами”.  Обучение   персонала   –   основная   задача   директора   и   управленческой команды.  Квалификация педагога, “фокусировка на процессе преподавания, на взаимодействии   учителя   и   ученика”   –   самые   сильные   факторы, влияющие на качество образования.  “Успешное   решение   проблем   качества   образования   связано   с повышением качества организаций”.  Чтобы эффективно использовать человеческие ресурсы надо сохранять и преумножать социальный капитал.  О компетентности подчиненных не стоит судить только по результатам, следует учитывать и объем усилий.  Осознание   своих   сильных   и   слабых   сторон   позволяет   создать действенную управленческую команду.  “Работа   над   видением   будущего   организации   является   ключевым   и самым трудным компонентом стратегического планирования”. И, может быть, самое важное: «Команды не могут решить всех проблем вашей организации. Большая часть проблем решается просто повышением уровня сотрудничества». 9 Тематику книги «Управление школой: кризис в период реформ» считаю нужным обсудить с педагогами школы («Система среднего образования: рынок или нет?»), с управленческой командой и с коллегами директорами. Уверена, что обращаться буду к ней еще не раз.