Добавить материал

и получить 10 документов
и свидетельство автора

Ломакина Оксана Анатольевна

Курсовая работа по дисциплине: Кадровая стратегия современной организации на тему: «Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника»

Научно-исследовательская работа
docx
23.01.2020

Публикация педагогических разработок

Бесплатное участие. Свидетельство автора сразу.
Мгновенные 10 документов в портфолио.

Добавить материал

Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника.docx

ОМСКИЙ ФИЛИАЛ

НОУ «МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

Курсовая работа

по дисциплине: Кадровая стратегия современной организации

на тему: «Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника»

Выполнил: Ломакина Оксана Анатольевна

Группа ЗФМ 311

Проверил: Каткова Я

Оценка: ____________

Омск 201

Содержание

	Введение	1 - 2
Глава I	Теоретические основы планирования трудовой карьеры
1.1.	Понятие деловой карьеры	3 - 5
1.2.	Этапы деловой карьеры	6 – 8
1.3.	Методы, принципы и условия управления карьерой	9 – 11
1.4.	Планирование карьеры	12 - 17
1.5.	Совершенствование планирования карьеры	18 - 23
Глава II	Анализ системы планирования трудовой карьеры в МБУК «Сосновский Центр Культуры»
2.1.	Правовой статус МБУК «Сосновский Центр Культуры»	24 - 25
2.2.	Состояние системы планирования трудовой карьеры в МБУК «Сосновский Центр Культуры»	26 - 31
Глава III	Совершенствование планирования карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры»
3.1.	Оценка состояния системы планирования трудовой карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры»	32 -33
3.2.	Мероприятия по совершенствованию планирования карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры»	34 - 35
	Заключение	36
	Список литературы	37 - 38
	Приложение

Введение

Карьера - это субъективно осознанные собственные поведение и позиция, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры, как предприятия, так и самого работника. Кроме того, карьера - мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе, объективность и т. д. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремиться повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность ''вырастить'' специалиста или руководителя в стенах своей организации. Сегодня деловая карьера является объектом управления. Разработана совокупность мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих современных западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели. Однако, пассивное отношение к своей карьере характерно и для большинства работников России. Поэтому данная тема актуальна и в современных условиях в России. Оптимизация человеческой деятельности на уровне предприятий возможна при изменении политики по отношению к людям, нанятому персоналу. Без этого все проводимые мероприятия по реорганизации предприятий не будут иметь эффекта. В качестве основы управления людьми может рассматриваться политика развития персонала, предполагающая творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников. Большая

часть исследований связана с достижениями концепций «человеческих отношений» и поведенческих наук, предполагающих изменение мотивации, связанной с карьерным продвижением (Э. Мэйо, П. Блау, Р. Мертон, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор). Данные концепции основаны на понятии организации как социальной системы, в которой человек занимает особое место социализируемого субъекта, активного в плане карьеры, обладающего потребностями и устремлениями. Современные исследования проблемы управления карьерой связаны с концепциями социального менеджмента (П. Друкер, Л.И. Евенко, А.П. Егоршин, К. Мацусита и др.), удачно сочетающего в себе достижения теории управления и социальных наук, нацеленных на построение успешной карьеры каждого работника.

Таким образом, актуальность проблемы исследования обусловлена практической потребностью современных предприятий, развивающихся в соответствии с глобальными экономическими и технологическими тенденциями, а также отсутствием достаточного количества разработок в данной сфере, отвечающих современным запросам российского общества.

Цель исследования - изучить теоретические аспекты совершенствования системы планирования трудовой карьеры работника, и их практическое применение. Цель обуславливает постановку следующих задач:

- изучить теоретические основы системы планирования трудовой карьеры работника;

- проанализировать технологии управления и планирования карьерой в МБУК «Сосновский Центр культуры»

- предложить пути усовершенствования управления и планирования карьерой в МБУК «Сосновский Центр культуры»

Объект исследования - МБУК «Сосновский Центр культуры»

Предмет исследования - процесс планирования карьеры в МБУК «Сосновский Центр культуры»

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды зарубежных и отечественных авторов по проблемам совершенствования системы планирования трудовой карьеры работника, периодические источники, Интернет-источники. А имперической основой послужила документация МБУК «Сосновский Центр культуры»

Методы исследования: системный анализ, логика, литературный поиск, наблюдение, изучение документов, анкетирование, опрос.

Работа содержит: введение, 3 главы, заключение.

В первой главе рассмотрены теоретические основы планирования трудовой карьеры работников.

Во второй главе дан анализ системы планирования трудовой карьеры в МБУК «Сосновский Центр Культуры»

В 3 главе дана оценка состояния системы планирования трудовой карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры» и предложены мероприятия по ее совершенствованию.

Глава I. Теоретические основы планирования трудовой карьеры

1.1. Понятие деловой карьеры

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера). [1, с. 26] Все навыки всегда и в любой стране мира исходят из семьи. Понимание карьеры закладывается ещё в зачаточном положении. И для того, чтобы построить карьеру, необходимо осознать свою профессиональную ориентацию, которая должна быть направлена на вид деятельности, а не на профессию. Кем вы будете наездником или лошадью? Ценности, потребности и мотивы очень важны. Можно выделить несколько основных личностных ориентацией:

1. Реалистическая - люди, склонные к занятию, требующему навыков, усилий и координации. Чаще всего это люди, работающие в аграрной области (лесоводство, рыболовство).

2. Исследовательская - люди, которые связаны с деятельностью, требующей размещения, организацией и собственными взглядами (интерпретацией). Эти люди предпочитают физические, межличностные отношения (преподаватель, биолог, химик).

3. Артистическая - люди, выражающие эмоции и свою индивидуальность. В отличие от традиционного мира, это люди рекламы, работающие в маркетинговой среде.

4. Социальная - люди нацелены не на интеллектуальное взаимодействие, а больше на межличностное общение (социальные работники, дипломаты).

5. Инновационная - люди, которые вербально эрудированны.

6. Обыкновенная ориентация - люди, которые предполагают структурную регулирующую деятельность и связанную с нею профессию (Бухгалтер, банкир, финансист).

Каждый человек наделен теми или иными способностями, но реализовать их можно только при наличии соответствующих внешних условий. Распознать, к какому виду деятельности имеются наклонности у работника, и помочь раскрыть их – задача руководства организации и службы персонала.

Существует несколько видов карьеры:

1. ситуационная (карьера по случаю);

2. от начальника (когда работника замечает руководитель);

3. от развития работника (самая положительная карьера);

4. по инновациям (обладает ли работник высокими способностями - «Он сделал себе карьеру сам»);

5. собственноручная карьера;

6. плановая;

7. организационная;

8. оценочно-аналитическая;

9. консультативная;

10. информационная;

11. обучающе-результативная;

12. карьера по трупам. Характеризуется тем, что карьерные интересы переходят в страсть. Карьерные интересы настолько превалируют в жизни, что человек не стремится укоротить путь в своем карьерном развитии. Используются методы и приемы уничтожения личности;

13. системная карьера - достижение современного уровня менеджмента.

При этом системная карьера состоит из частей:

А) Вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности. Здесь учитывается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта. Этот вид карьеры требует:

- знание должностных характеристик: задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности;

- оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе;

- при смене должности следует осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации.

Самое уязвимое место - несоответствие знаний, навыков и умений.

Б) Горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерно равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно более значимыми функциональными задачами.

- кольцевая - возврат на стартовую должность;

- короткая - спланированное прохождение работником полученных должностей;

- безвозвратная - продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста.

В) Горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением его должностного статуса.

Горизонтальная карьера широко используется в практике управления персоналом японских корпораций, распространяясь и на рядовых исполнителей, регулярно осваивающих новые функциональные обязанности. Горизонтально-вертикальная карьера в большей степени характерна для американской школы персонального менеджмента. В нашей стране больше распространен вертикальный тип профессиональной карьеры.

Существует ряд правил управления своей деловой карьерой:

- не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником;

- расширять свои знания, приобретать новые навыки;

- готовиться занять более высокооплачиваемое место, которое скоро станет вакантным;

- познать и оценивать людей, важных для карьеры;

- составлять план на сутки и на неделю;

- оценить изменения в жизни;

- решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом;

- никогда не жить прошлым;

- не допускать, чтобы карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;

- увольняться, только убедившись, что это необходимо;

- думать об организации как о рынке труда;

- надеяться в поисках новой работы, прежде всего на себя.

Таким образом, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера).

1.2. Этапы деловой карьеры

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой. Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста. Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом. Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям. Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности, и управление карьерой - не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного

процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

- повышение эффективности управления компанией;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" до такой должности в стенах организации;

- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Также этапами деловой карьеры являются отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления - длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в установлении независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. На этом этапе деловой карьеры гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье. Хотя многие потребности человека в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Человек в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. .[1, с. 27] Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски «наследника» - достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период

характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и

физиологического дискомфорта. Однако самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период деловой карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражение в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организацию и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и о здоровье.

Таким образом, этапы карьерного роста для одних являются набором случайностей, для других - это воплощение в жизнь детального долгосрочного плана, связанного с повышением уровня знаний, умений и навыков, а также последовательное восхождение по служебной лестнице.

1.3. Методы, принципы и условия управления карьерой

Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом. Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями. Организация также заинтересована в управлении карьерой (УК) своего персонала. Если для человека карьера - это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки зрения организации - это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом (УКП) имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом ее развития. Общее целенаправленное воздействие на характер протекания и содержание процесса карьерного развития человека должно реализовываться посредством объединения усилий по управлению карьерой со стороны организации и самоуправлению карьерой со стороны человека, а также при содействии со стороны государства. Одним из главных условий успешного управления карьерой со стороны организации - а оно в общем смысле складывается из управления развитием, отбором и продвижением персонала в рамках организационного пространства, - должно быть обязательное участие, включение каждого сотрудника в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога. Учитывая сложность и многоаспектность объекта управления, УКП должно быть комплексным, т.е. брать во внимание или, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы, связанные и с личностью деятеля карьеры (психофизиологические, психологические, профессиональные, социально-демографические и др. характеристики), и с его внеорганизационной (семья, друзья и т.д.) и организационной (корпоративная культура, стратегия, структура, кадровая политика, отношения с непосредственным руководителем и др.) составляющими микросреды, и факторы макросреды карьерного развития (особенности

экономической и политической ситуации в стране, законодательно-правовой и социокультурной среды и т.д.). В рамках комплексного подхода УКП должно мобилизовывать движущие силы карьерного развития, то есть потребности, ценности и связанные с ними мотивы развития и продвижения работника, а также способствовать формированию у работника образа траектории карьеры. В поле зрения УКП должны находиться и механизмы карьерного процесса, а именно: механизмы развития (механизмы адаптации, наставничества, последовательного ступенчатого восхождения, законы диалектики), механизмы отбора (оценки, конкуренции), продвижения (механизм стратификации, ротации) и др. Среди закономерностей карьерного развития важно знать особенности характера его протекания в зависимости от возраста сотрудника, стажа его работы в организации или в определенной должности. Знание временной модели периодизации карьеры позволяет не только рационально использовать периоды подъема человеческой активности, но и прогнозировать точки и периоды кризисов. В этой связи УКП должно быть антикризисным, то есть предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных с противоречием между возросшими возможностями менеджера и требованиями старой должности, с началом, серединой и концом карьеры, кризисов общего развития человека. Содействие развитию карьерного процесса в организации должно быть направлено на активизацию самоорганизующегося начала, способствовать включению механизмов самоуправления карьерой на уровне каждого менеджера. УКП должно использовать синергетический эффект, резонанс, получаемый при сложении усилий менеджера и организации, т.е. быть резонансным. Управление карьерой требует привлечения определенных человеческих, временных и финансовых ресурсов. Поэтому важной его характеристикой должна быть эффективность. Для этого УКП в масштабах организации должно быть программно-целевым. Вместе с тем за каждой карьерой, развитием и продвижением в социуме конкретного человека стоит его неповторимая жизненная ситуация, и уникальность должна отражаться в проектном подходе применительно к управлению индивидуальной карьерой каждого работника. Наконец, УКП должно быть системным, что предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно взаимосвязанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности. В качестве таких элементов должны выступать система, механизм и процесс управления карьерой, построенные и реализуемые на основе перечисленных подходов. Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями СУКП, соответственно целям, могут быть:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе, разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности УКП на основе определенной системы показателей.[3, с. 191]

Механизм управления карьерой работника должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение.

Таким образом, управление карьерой, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность, под стать самому объекту управления - карьере. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

1.4. Планирование карьеры

Под "внутриорганизационной" карьерой понимается определение долгосрочных перспектив каждого сотрудника в данной компании. Профессиональная карьера - это те стадии развития, которые сотрудник проходит за свою жизнь. Сюда входит и выбор профессии, и обучение, и развитие специальных навыков. В современной практике профессиональная карьера все реже связана с какой-то одной организацией. Как правило, она развивается в нескольких компаниях. Карьера - это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем - пенсионном этапе карьера

в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. Планирование карьеры в идеале начинается с найма сотрудника на работу. Уже в этот момент менеджер по персоналу способен определить, насколько карьерные перспективы соответствуют пожеланиям и потребностям кандидата. Задача HR-менеджера важна и потому, что

зачастую кандидат не способен соотнести личные планы с перспективами работы на той или иной должности. В случае если направление развития карьеры было определено на первом этапе неправильно, сотрудник, скорее всего, быстро уйдет из компании. Это произойдет, как только он осознает несоответствие собственных целей планам работодателя. После того как сотрудник принят на работу, наступает следующий этап планирования его профессионального будущего - составление плана индивидуального развития карьеры. Развитие карьеры - это действия, направленные на повышение конкурентоспособности работника для достижения целей организации и личных целей в труде работника. Под конкурентоспособностью работника следует понимать свойство человеческого капитала, характеризующее степень удовлетворения рыночной потребности в труде. Успешная программа развития карьеры позволяет формировать и последовательно осуществлять усилия, противодействующие «моральному и физическому износу» потребительной стоимости товара особого рода - способности к труду, рабочей силы, т.е. противодействующих утрате конкурентоспособности работника, а, следовательно, снижению прибыльности человеческого капитала. Управление карьерой - это процесс, выгодный как для сотрудника, так и для организации и требующий определенных усилий с обеих сторон. В результате каждая из них получает целый ряд преимуществ. Сотруднику, приобретающему новые знания и совершенствующему имеющиеся навыки, удается повысить свою капитализацию на рынке труда. Осознание перспектив дальнейшего профессионального роста и развития в компании повышает мотивацию работника, что, безусловно, выгодно для организации, которая получает возможность планировать процессы, связанные с управлением человеческими ресурсами (обучение персонала, регулирование его численности, формирование кадрового резерва и др.). Карьеру специалиста, т. е. профессиональный рост, следует отличать от карьеры управленца, подразумевающей подъем по ступеням должностной иерархии. В определенные периоды жизни карьерные цели могут меняться. Если для молодого специалиста приоритетным является профессиональный рост, то с повышением квалификации многие начинают всерьез задумываться о руководящих постах. На практике мы часто сталкиваемся с тем, что профессионалы достаточно пассивно относятся к собственной карьере. Они ждут заманчивых предложений со стороны собственного начальства или других работодателей. Именно на таких людей и ориентированы программы управления карьерой сотрудников в организации. Процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в технологической последовательности. (Приложение 1) [2, с. 206] Как показывают исследования, проведенные в компаниях, где существуют подобные программы, их реализация ведет к повышению мотивации и производительности труда работников, уменьшению текучести кадров и более эффективному использованию человеческих ресурсов. Акцент на

развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных фирм. Каждому их сотруднику предоставляется возможность роста, шанс достичь успехов в карьере. В 90-х годах ХХ века возникли концепции самообучающихся предприятий, которые опираются на принципы реализации ресурсов личности каждого сотрудника. Большую роль в развитии карьеры играют планирование персонала, его подготовка и обучение, постановка реальных целей и определение лидерских позиций. Важно соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии фирмы. В экономике на первый план выходит управление развитием трудовых ресурсов, а на предприятии - управление развитием ресурсов каждого человека. Хорошее предприятие принимает, по крайней мере, неформальные обязательства рационально использовать лучшие качества сотрудников и давать каждому шансы на карьеру и саморазвитие. Успешному государству также не безразлична судьба подданных, так как степень их удовлетворенности продвижением по работе влияет на уменьшение или усиление социальной напряженности в обществе, а профессиональный потенциал каждого - на качество социума. Бессистемность в развитии деловой карьеры менеджеров может ослабить организацию. В частности, отсутствие эффективного механизма отбора, ориентированного на управленческую компетентность, может породить субъективизм, протекционизм, при которых продвижение на ключевые посты приобретает характер карьеризма. В результате снижается эффективность использования ресурсов организации, а проникновение в высшие слои иерархии одного непрофессионала может послужить причиной цепной реакции замещения руководящих постов подобными ему дилетантами. Концептуальное содержание кадровой политики организации определяет пути и средства решения кадровых проблем и призвано отражать закономерности развития реальных кадровых процессов. Кадровая политика отчасти субъективна, так как во многом зависит от личных особенностей должностного лица, принимающего окончательные кадровые решения, от его умения разбираться в людях. В этой связи чрезвычайно важно, чтобы кадровая политика отвечала объективным требованиям и закономерностям и меньше подвергалась воздействию волевого фактора. Основы мудрой карьерной политики можно проиллюстрировать примером японских компаний. Трудовая и личная жизнь японца неразделимы. Благополучие японца - это благополучие фирмы-работодателя. В основе японского управления карьерными процессами лежат рефлексивные, а не административные методы. Главная (по крайней мере, заявляемая) задача японских руководителей всех уровней - оказание помощи подчиненным в использовании ресурсов, в создании гармонии взаимоотношений. Японский опыт управления ценен тем, что во главе забот администрации стоит человек. В Sony выпускают еженедельную газету с публикацией «внутренних вакансий». Это, наряду с ротацией, позволило создать механизм самопоиска

рабочего места, лучше соответствующего личным способностям. Рационализм управления по-японски - это предоставление работнику возможностей для гармоничного самовыражения, созидательной реализации способностей. Такой вид управления персоналом - уровень работы класса «экстра». Он требует от руководителей ума, мудрости, творческого мышления, отменной профессиональной подготовки. Если на предприятии систематически занимаются планированием карьеры сотрудников, значит, используются современные принципы персонально ориентированной кадровой политики. Современная структура производственной системы карьеры включает шесть основных параметров:

1. Пространство перемещений. Речь о возможностях «поставок» должностей и их занятия. Это зависит от организационных структур, штатных расписаний и форм самой карьеры.

2. Причины или основания для перемещений. Речь идет о возможностях заполнения вакансий, которые появляются при освобождении должностей. Не редкость создание новой должности «под конкретного человека», которого тоже надо освободить от занимаемой им в настоящее время должности. (Поэтому не всегда стратегия определяет организационную структуру предприятия.)

3. Направления перемещений. Их три: вертикальное, горизонтальное и горизонтально-вертикальное перемещение в перспективную проектную группу.

4. Профили перемещений. На больших предприятиях со стабильной иерархией и достаточно многочисленными гомогенными должностями карьера может строиться по уровням иерархической позиции одного и того же профиля деятельности. Этот вариант вертикального перемещения с сохранением профиля обязанностей на малых предприятиях невозможен.

5. Частота перемещений и скорость продвижения. Определяются временем пребывания сотрудников на должностях и зависят, прежде всего, от барьеров, которые существуют между уровнями иерархии, а также от функциональных разграничений между смежными областями работ.

6. Уровень карьерной активности предприятия. Он означает сумму мероприятий, которые проводит предприятие для активизации всех основных характеристик карьеры как одной из систем развития сотрудников. Зависит от правового регулирования, размеров предприятия и динамики его развития.

Успех планированию карьеры обеспечивают принцип результативности работы; доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей; знания «портфеля» ресурсов личности. Грамотно разработанная карьерная политика позволяет:

1) повысить производительность труда работников за счет повышения их мотивации;

2) организовать бесперебойный процесс замещения ключевых должностей;

3) обеспечить рациональное использование кадрового потенциала.

Итак, для того чтобы процесс развития карьеры был непрерывным, необходимо проведение сознательных социально-экономических изменений, способствующих переходу настоящего состояния человеческого капитала в желаемое путем постоянного реагирования па изменения внутриорганизационных возможностей, идущие от различных подсистем организации и внешней среды. Между существующим и желаемым состояниями человеческой подсистемы может быть разрыв. Реализация модели непрерывного развития карьеры имеет хорошие шансы на успех в том случае, если, во-первых, высшее руководство организации поддерживает программу развития своего персонала; во-вторых, программа развития карьеры разработана для достижения целей организации; в-третьих, развитию карьеры персонала присущи долгосрочный характер и итеративность. [16, с. 22]

1.5. Совершенствование планирования карьеры

Обучение и повышение квалификации персонала, призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Повышение квалификации - обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний (углубление, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся профессии. Для этого создаются различные целевые курсы, школы передовых приемов, а вне организации - специальные институты и факультеты. В то же время повышение квалификации может осуществляться и стажировкой. Конкретные цели повышения квалификации работниками:

- обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач

- увеличение их инновационного потенциала

- подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению

- освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда

- получение более высокого разряда или адаптации к новой технике

- изучение новых форм организации и стимулирования труда, командной работы

- приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности

- формирование экономического, предпринимательского типа мышления

- привитие навыков принятия решений

- побуждение учиться дальше.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постоянное усложнение задания, смена рабочих мест, делегирование части функций, ответственности и др. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, не требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это

лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом и др. Работа с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности является одним из важнейших направлений в деятельности руководителей. Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки. Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой

планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

Консультирование по вопросам карьеры (КВК) - важный вид психологического вмешательства, сосредоточенного на отдельных функциях, таких как планирование карьеры, принятие карьерных решений, корректировка карьеры и эффективность трудовой деятельности. Эти вмешательства могут осуществляться в форме индивидуальной, групповой или цикловой (в рамках специальных программ) работы, а также в любых сочетаниях трех указанных форм. Такого рода вмешательства строятся на интенсивном использовании методик профессиональной оценки, профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методик информирования клиентов о личных качествах, необходимых для конкретной работы.

Карьерограмма - инструмент управления карьерой; описание оптимального развития сотрудника для занятия им желаемой позиции в организации. Карьерограмма дает представление о том, какой путь должен пройти специалист, какие знания, навыки получить. Для начала нужно определиться, чего именно Вы хотите: понять, какая сфера деятельности вам подходит, или получить профессиональный совет, как расширить русло уже сложившейся карьеры. В первом случае придется иметь дело с профориентацией - т.е. выяснение способностей, интересов, пригодности (определиться с полем деятельности желательно еще в школе). Второй случай и есть собственно консультация по карьере (в кадровом агентстве или у специалиста по работе с персоналом на Вашем предприятии). Как правило, делается профессиональное и личностное тестирование. Затем выстраивается карьерограмма в будущее, программируя этапы карьерного развития и мероприятия, которые будут этому способствовать. Карьеру нужно строить целенаправленно, и случайных решений быть не должно, так как это может существенно понизить профессиональный статус. Лучше всего вынашивать планы в вузе, и желательно не на последнем курсе. Следует иметь в виду и возможную длину карьерной лестницы - для некоторых специальностей ступеней развития очень мало, или они не предусмотрены. Например, дизайнер. Как правило, это “штучные” специалисты внутри компании; если это не специализированная дизайнерская фирма, где можно со временем пополнить собой руководящий состав, то расти им некуда. В этом случае карьера - это репутация, рост возможностей и ответственности. В идеале построение карьерограммы сотрудника - это часть политики, целого проекта предприятия:

1. Анализ и изучение организационной структуры предприятия, стратегии развития предприятия и модели управления на предприятии.

2. Анализ документов и информации, связанной с определением требований к должности руководителей, системой оценки кандидатов в кадровый резерв, формированием планов обучения и развития резерва.

3. Анализ схем карьерного роста предприятия.

4. Сбор полной достоверной информации по каждому кадровому резервисту.

5. Разработка и оформление индивидуальных планов развития для каждого резервиста (карьерограммы).

6. Ознакомление с планами индивидуального развития: сотрудников Службы управления персоналом и Службы подготовки персонала, обучение технологии составления карьерограмм, передача опыта, назначение ответственных за блок работы с кадровым резервом; непосредственных руководителей кадровых резервистов.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. На многих российских предприятиях отработанной системы карьерного роста нет. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Следовательно, руководителям следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором. В качестве рекомендации предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена. Планирование и развитие карьеры руководящего состава:

Цель:

1. продвигать в первую очередь собственных сотрудников,

2. использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.

Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена:

1. определение критериев и портрета руководителей,

2. развивать способности, навыки, умения руководителя,

3. формировать лидера коллектива, способного управлять группой,

4. использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,

5. формировать команду руководителей, способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего предприятия,

6. создавать единый социальный организм учреждения.

Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие

организационной культуре учреждения. Детализированный учет руководящих должностей учитывает:

- анализ работы руководителя в данной должности,

- описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,

- анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом).

Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:

- оплата выше, чем на нижестоящей должности,

- условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,

- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.

Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:

- отношение к делу (профессионализм):

- квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,

- уверенность в перспективности данной работы,

- желание учиться новому;

- отношение к людям:

- уважение людей,

- терпение к слабостям, не мешающим работе,

- умение сплачивать людей в команду,

- умение обучать подчиненных,

- умение критиковать и воспринимать критику,

- отношение к себе:

- собственное достоинство,

- наличие четкой самооценки,

- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,

- умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.

Данный блок завершает первый этап - формирование области целеполагания в управлении карьерой.

Этап 2: подбор кандидатов в резерв.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека. Поиском кандидатов должны заниматься:

- непосредственный начальник - руководитель,

- отдел кадров, высшее руководство,

- руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:

- источники информации о кандидате:

- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,

- личные суждения знающих его руководителей,

- результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,

- способы идентификации кандидата:

- оценка и рассмотрение в отделах,

- неформальное общение,

- дискуссии по обсуждению кандидатов,

- оценки, даваемые кандидату:

- им самим (самооценка),

- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),

- старшим начальником (то есть перспективное развитие).

Этап 3: обучение кандидатов. Для этого необходимо:

1. использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:

а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,

б) рекомендации как достичь необходимых критериев.

Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.

2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.

Этап 4: Оценка кандидатов. Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:

1. профессиональные испытания,

2.анализ позиций в коллективе,

3.самооценка.

Итак, данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами. Вопрос об адаптации новых сотрудников нельзя рассматривать в отрыве от вопроса о планировании карьеры - для новых сотрудников видеть перспективы своей трудовой деятельности является большим подспорьем в работе.

Глава II. Анализ системы планирования трудовой карьеры в МБУК «Сосновский Центр Культуры»

2.1.Правовой статус МБУК «Сосновский Центр Культуры»

Муниципальное бюджетное учреждение культуры «Сосновский Центр культуры» Сосновского сельского поселения Таврического муниципального района Омской области, (далее – Центр) является некоммерческой организацией, созданной для сохранения и развития народного творчества и организации досуга населения в социально-культурной сфере, а также для организации библиотечно-информационного обслуживания населения. Полное наименование Центра: Муниципальное бюджетное учреждение культуры «Сосновский Центр культуры» Сосновского сельского поселения Таврического муниципального района Омской области. Сокращенное: МБУК «Сосновский ЦК». Фирменное: Муниципальное бюджетное учреждение культуры «Сосновский Центр культуры» Сосновского сельского поселения Таврического муниципального района Омской области

646811 Омская область, Таврический район, с. Сосновское, ул. Улыбина 13

ИНН 5534020299

КПП 553401001

Р.с. 40204810600003400483 в ГРКЦ ГУ Банка России по Омской области, г. Омск.

БИК 045209001

Л.с. 04808014409020327052Ц19900002

Целью деятельности Центра является предоставление услуг в области культуры посредством совершенствования условий для реализации культурных потребностей жителей и организация библиотечно-информационного обслуживания населения и организаций.

Цель создания Центра – определение юридического статуса Дома культуры, сельских клубов, опорной библиотеки и сельских библиотек; объединение имущества, создание единой материальной базы для более полного использования всех ресурсов, оборудования, аудиотехники; обеспечение свободного доступа граждан к информации, знаниям, культуре; объединение работников культуры в единый коллектив, что позволяет организовать культурную деятельность на более высоком уровне; расширение сферы услуг населению; расширение сферы услуг населению; централизация руководства сельскими клубами и библиотеками.

Муниципальное бюджетное учреждение культуры «Сосновский центр культуры» Таврического муниципального района Омской области руководствуется в своей деятельности Конституцией РФ, нормативно-правовыми актами РФ – 131 закон ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления», 3612 – 1 Закон РФ «Основы законодательства РФ о культуре», Постановлениями и Распоряжениями правительства Омской области, Администрации Таврического муниципального района Омской

области, приказами Министерства культуры Омской области, Управления культуры Таврического муниципального района Омской области, Главы Сосновского сельского поселения Таврического муниципального района Омской области, директора МБУК «Сосновский центр культуры» Сосновского сельского поселения Таврического муниципального района Омской области и соответствующих органов местного самоуправления, а также Уставом МБУК «Сосновский центр культуры»

2.2. Состояние системы планирования трудовой карьеры в МБУК «Сосновский Центр Культуры»

В Сосновском сельском поселении постоянно проживает 3543 человека, культурно-досуговую деятельность которых организует Центр культуры. На базе Центра по итогам 2010 года активно функционируют 44 клубных формирования, где постоянно занимаются 445 человек, из них детских формирований - 23, количество участников - 244.

Всю деятельность Центра и работу всех творческих коллективов осуществляет кадровый состав учреждения культуры:

1. Ломакина Оксана Анатольевна - директор Центра культуры. Специальность – бухгалтер. Продолжает обучение в Московской финансово-промышленной академии по специальности менеджер.

2. Гохгалтер Галина Эрнстовна - художественный руководитель. Специалист с высшим образованием, 18 лет стажа работы в учреждениях культуры. Имеет опыт работы на городском уровне.

3. Плещев Николай Дмитриевич - руководитель образцового духового оркестра, образование средне – специальное, стаж работы в культуре – 30 лет. Заслуженный работник культуры Российской Федерации.

4. Бычкова Любовь Геннадьевна - руководитель Образцового танцевального коллектива «Узоры». Образование – высшее, стаж работы – 30 лет. Почетный работник культуры Таврического района.

5. Качур Александр Степанович - хормейстер. Образование – высшее. Стаж работы – 25 лет.

6. Кудрик Константин Александрович - руководитель студии эстрадного вокала «Ритм». Образование - высшее. В 2007 году окончил Школу молодого политика при Губернаторе Омской области.

7. Файфер Лидия Ефимовна - руководитель кружка декоративно-прикладного творчества, образование средне-специальное. Педагог с 40-летним стажем.

8. Карабалина Асель Барлыбаевна - руководитель студии казахского творчества «Достар» Стаж работы 3 года.

9. Ломакин Дмитрий Валерьевич - ведущий дискотеки. Образование – среднее.

10. Костюмер – Ондаш Елена Александровна. Образование высшее. Специальность – технолог швейного производства.

Такой профессионально подобранный состав работников ЦК обеспечивает высокое качество всех проводимых Центром мероприятий, что неоднократно подтверждают благодарственные письма, дипломы, грамоты различных конкурсов и фестивалей.

МБУК «Сосновский ЦК» и другие учреждения культуры являются ярким примером практически отсутствия ступеней карьерной лестницы. Для данных специальностей ступеней развития очень мало, или они не предусмотрены. Как правило, это “штучные” специалисты внутри

организации, расти им некуда. Данные специальности являются узконаправленными на один вид деятельности, и в большей степени зависят не от наличия образования, а от наличия таланта в данной области. В этом случае карьера - это репутация, рост возможностей и ответственности. Я являлась директором данного учреждения с 13. 07. 2005 г. по 04. 10. 2010 г., поэтому могу дать анализ деятельности Центра культуры и системы планирования трудовой карьеры его работников. (Приложение 2)

Основная задача деятельности Сосновского Центра культуры - пропаганда здорового образа жизни, организация свободного времени населения и культурного отдыха, воспитание духовно-нравственной личности, достойной памяти истории своей малой Родины, активно участвующей в социально-экономическом развитии села. Ежедневная работа коллектива Центра культуры – это, прежде всего кружковая деятельность. Работают кружки, которые начали действовать совсем недавно, но есть и заслуженные коллективы, которые действуют уже на протяжении многих лет. В Сосновском СЦК имеется 2 коллектива со званием «Образцовый» - это танцевальный коллектив «Узоры» (руководитель – Бычкова Л. Г.) и духовой оркестр (руководитель – Плещев Н. Д.) В ЦК развивается декоративно – прикладное направление. Незаменимыми являются кружки и клубные формирования, представляющие эстрадное направление. В 2007 году выделилась в отдельное формирование и начала свою работу Студия казахского творчества «Достар» Работают и театральные кружки: театр мод, студия «Арги», театр-КВН. Таким образом, кружковая работа представлена практически всеми направлениями. В 2008 году прошел цикл мероприятий, посвященных 50-летнему юбилею духового оркестра. Празднование юбилея оркестра прошло в рамках Дня культуры села Сосновского. В каждом кружке есть дети, относящиеся к подросткам «группы риска». Сосновский ЦК старается поддерживать детей «группы риска», которые занимаются в коллективах ЦК, не только морально, но и материально. Организуется питание на выездные программы, проводятся праздничные чаепития. В бюджете платных услуг ЦК на 2010 год были заложены подарки к детским праздникам на общую сумму - 13300 рублей, из них непосредственно на единовременное поощрение участников самодеятельных коллективов из малообеспеченных семей - 2500 рублей. В 2008 году участники духового коллектива посетили Детский оздоровительный лагерь «Березовая роща» в рамках Межнационального фестиваля «Детства яркая палитра» по программе профильной смены «Многоликое Прииртышье».Данные результаты были достигнуты за счет совместной работы с нашим социальным партнером – МОУ «Сосновская СОШ». Каждый год, в начале января, проводится Новогодний детский утренник. В течение последних 3 лет на этот праздник организовывается подвоз детей из малых сел, которые могут поучаствовать в представлении в большом красиво украшенном зале, пообщаться.

1 июня - традиционно проводится «День защиты детей». Этим праздником ЦК открывает работу детских летних площадок. Второй Социальный партнер

- это Сосновский филиал СППК. В 2009 году успешно освоил новую форму работы Духовой оркестр. Был проведен открытый урок для студентов СППК по теме: «Духовые инструменты и музыка, исполняемая духовым оркестром»

Нельзя не отметить поддержку Центром культуры КВНовского движения, которое зародилось с крупного молодежного мероприятия прошедшего

16 ноября 2006 года – КВН «Преобразователям Земли Сибирской». Полный зал зрителей явился доказательством того, что данная форма работы интересна для населения. Это и было началом КВНовского движения. За 2 года проделана большая работа и 16 ноября 2008 года команда участвовала в играх Областной лиги КВН среди СУЗов и ВУЗов в «Премьер-лиге», которые прошли в МЦ «Химик». Тесное сотрудничество установилось с Социальной службой и Советом ветеранов. Совместная работа ЦК с Социальной службой и Советом ветеранов направлена на обслуживание пожилых людей и инвалидов. Молодежная, подростковая и детская возрастные категории являются основными направлениями, с которыми работает ЦК, поэтому в этом направлении незаменима помощь специалиста по работе с молодежью, подросткового клуба «Юность» и методиста по спорту Сосновского сельского поселения. Вот уже 3 года в конце сентября Центр культуры большим красочным мероприятием открывает свой творческий сезон. В 2009 году состоялось Открытие 45 творческого сезона. На этом празднике подводятся итоги прошлого сезона, вручаются Благодарственные письма активным участникам самодеятельных коллективов и их родителям. Центр культуры сообщает жителям поселения о вновь организованных кружках, рассказывает о предстоящих планах и существующих проблемах, стараясь сделать свою работу максимально «прозрачной». Огромное внимание Сосновский Центр культуры уделяет эстетическому содержанию своих мероприятий. Это и художественное оформление сцены, культуре поведения артистов на сцене, работе со зрительным залом, музыкальному и световому оформлению, внешнему виду костюмов артистов. На каждом празднике есть какая-то «изюминка» в оформлениях. Это очень важно, так как оформление задает настроение зрителям, оттеняет игру артистов, несет информацию. У сцены – главная роль в представлении, и то, как она украшена, зависит успех представления. При духовно-нравственном воспитании очень важны примеры, достойные подражания. Именно поэтому Центр культуры вывозит свои самодеятельные коллективы на всевозможные Областные и районные праздники, фестивали и конкурсы. Участие на высоком уровне дисциплинирует коллективы, дает толчок для творчества, ставит перед ними высокие задачи. Только в 2008 году Сосновский Центр культуры стал участником 20 Областных и районных праздников и фестивалей, а в ноябре Духовой оркестр стал обладателем Диплома II степени Всероссийского конкурса-фестиваля инструментальной музыки в г. Омске. На такие конкурсы выезжают не только участники, но и зрители из числа самодеятельных коллективов. Посещение мероприятий такого уровня с

помощью Центра культуры зачастую является единственной возможностью для сельских детей приобщиться к миру «высокой сцены».

Из краткого описания деятельности Центра за последние годы видно, какую огромную работу выполняют работники. Для учреждений культуры подтверждение репутации это не только вопрос статуса или престижа, это вопрос поддержки Областного бюджета. Оплата труда работникам Центра культуры производится в следующем соотношении бюджетов разного уровня: 80% - областной бюджет, 20% - бюджет Сельской Администрации, которая является учредителем Центра. Ежегодно сельские клубные учреждения отчитываются перед Министерством культуры Омской области своими творческими концертами («Душа России»), сдаются текстовые и цифровые отчеты, подтверждающие деятельность Центра культуры. (Приложение 3) Такая Областная организация, как ГЦНТ, отслеживает участие самодеятельных коллективов в Областных мероприятиях, что так же идет в зачет деятельности Центра. Как было сказано выше, Центр имеет 2 самодеятельных коллектива со званиями «Образцовый» (духовой оркестр и танцевальный коллектив «Узоры») Звания подтверждаются один раз в 4 года. Оплата труда руководителям данных коллективов производится из областного бюджета в полном объеме (100% - областной бюджет).

Неподтверждение деятельности Центра, его статуса, грозит сокращением объема финансирования из областного бюджета, что поведет за собой сокращение численности работников, либо их заработных плат.

С другой стороны, объемы финансирования настолько малы, что позволяют выплачивать заработную плату работникам только на уровне МРОТа. По статье «Оплата труда и начисления на оплату труда» финансирование на следующий год закладывается по штатному расписанию текущего года без каких-либо перспектив на увеличение стажевых выплат работникам, премиальных выплат и материальной помощи. (Приложение 4) В Коллективном договоре учреждения все поощрительные выплаты и выплаты, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, прописаны, но с пометкой «при наличии денежных средств в организации». В конце календарного года работникам Центра выплачиваются премиальные выплаты, если в течение года денежные средства были сэкономлены за счет больничных листов. Существует также еще один возможный дополнительный источник финансирования, который мог быть направлен на стимулирование работников ЦК – предоставление платных услуг населению. Сосновский Центр культуры занимает 1 место в Таврическом районе по данному виду деятельности, собирая за год 90-100 тыс. рублей. Понятно, что этих средств не достаточно. Можно ли зарабатывать больше? Можно. Но существует реальное противоречие в самой организационной системе клубного учреждения. С одной стороны, клубное учреждение – это не коммерческая организация, оказывающая платные услуги, вырученные средства от которых идут на развитие Центра. Платные услуги могут оказываться по роду деятельности клубного учреждения: организация концертов, дискотек и т.д.

Только при таких условиях Центр может считаться бюджетной организацией и получать дотации из областного бюджета. При изменении статуса некоммерческой организации, Центр лишается бюджетных дотаций. И можно констатировать закрытие учреждения, потому что в селе такого объема денег не заработать.

Таким образом, Центр культуры вынужден существовать на областные дотации, не имея возможность зарабатывать в полную силу.

Проработав 11 лет в отрасли культуры, я пришла к выводу, что в нашей стране государство относится к данной отрасли по «остаточному принципу».

Не стоит рассуждать о «высоких материях», но, даже поверхностно, изучая опыт зарубежных стран понятно, что отрасль культуры может стать серьезной статьей дохода для государства, но этим надо планомерно заниматься, как большим коммерческим проектом. Конечно, нельзя отрицать, что государство периодически вспоминает о работниках культуры, пытаясь сдвинуть эту отрасль с «мертвой точки», но это разовые попытки, не доведенные до их развития. К таким попыткам можно отнести и введение «Отраслевой системы оплаты труда» с 01 января 2009 года. (Приложение 5) Сама система разработана, что называется «под работника», но это в теории. На практике получилась совершенно иная ситуация. Суть данной системы состоит в том, что работнику обеспечивается минимальный размер должностного оклада в зависимости от занимаемой должности. Все остальные доплаты (Повышающий коэффициент к окладу, персональный повышающий коэффициент к окладу, стимулирующие надбавки и т.д.) осуществляются «по решению руководителя учреждения в пределах бюджетных ассигнований на оплату труда работников учреждения, а также средств от платных услуг и иной, приносящей доход деятельности, направленных учреждением на оплату труда работников». В пределах бюджетных ассигнований, которые были заложены в 2008 году на 2009 год по тарифной сетке труда, были произведены передвижения по оплатам труда работникам с учетом новых требований, назначены повышающие коэффициенты и т.д. В результате, основываясь на заслугах, были сформированы новые заработные платы, что устроило работников, дало им стимул повышать свою квалификацию, стремиться к новым вершинам. Но на 2010 год бюджетные дотации были урезанны на 1/3 часть в связи с дефицитом в бюджете. В результате все надбавки были отменены, а зарплаты работникам доведены до МРОТа.

Как видно из вышесказанного, отсутствие материальной заинтересованности работников является демотиватором повышения своей квалификации. Но в отрасли культуры разработана и действует безукоризненно система нематериального стимулирования. Уровень специалиста, его репутация зависят напрямую от достижений самодеятельного коллектива, которым он руководит. Например, в Сосновском Центре культуры существует духовой оркестр, который носит

звание «Образцовый», является Дипломантом престижных конкурсов, периодически принимает участие в мероприятиях на областном и межрегиональном уровнях. Оркестру в 2010 году исполнилось 50 лет, из них 30 лет руководителем оркестра является Плещев Николай Дмитриевич. Ему присвоено звание «Заслуженный работник культуры РФ». Для Сосновского Центра культуры, как учреждения, наличие таких коллективов, очень престижно. Но чтобы достичь высоких результатов, надо пройти определенные ступени. Этими ступенями являются конкурсы и фестивали различных уровней: районные, областные, межрегиональные, республиканские, международные и т.д. Невозможно перешагнуть через ступень, потому что на каждой ступени происходит отбор лучших коллективов для продвижения на более высокий уровень. Именно поэтому участие в каких-либо престижных конкурсах определяет статус самодеятельного коллектива, его руководителя и, в конечном счете, репутацию Центра культуры. Такая система конкурсов и фестивалей разработана для всех направлений самодеятельного творчества: эстрада, хореография, декоративно-прикладное творчество и т.д. Для каждого культработника проработана возможность доказать свой талант на самом высоком уровне. Именно данная система нематериального стимулирования является постоянным мотиватором для повышения квалификации работников, оттачивания мастерства и работы до самоотдачи.

Таким образом, проанализировав состояние системы планирования трудовой карьеры в МБУК «Сосновский Центр Культуры», можно сделать выводы:

- трудовая карьера работников Центра не является продвижением по служебной лестнице, а заключается в повышении квалификации работника, защите его репутации, что является особенностью отрасли культуры.

- в системе планирования трудовой карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры» нематериальное стимулирование заменяет материальное, что приведет, в конечном счете, к упадку данного учреждения. (Текучесть кадров, отсутствие притока новых специалистов)

Глава III Совершенствование планирования карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры»

3.1. Оценка состояния системы планирования трудовой карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры»

Проанализировав состояние системы планирования трудовой карьеры в МБУК «Сосновский Центр Культуры», можно выделить две характерные черты:

- в системе планирования трудовой карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры» нематериальное стимулирование заменяет материальное.

Каков результат работы данной системы планирования?

Во-первых, отсутствие притока новых специалистов. Занимаясь этим вопросом, я столкнулась со следующими проблемами:

1. Подготовка специалистов в учебных заведениях имеет свою специфику, которая заключается в наличии таланта у ребенка. Особенно это относится к таким специальностям, как хормейстер, дирижер, эстрадный вокал, хореограф. Дать образование в этом случае – это научить ребенка пользоваться своим талантом. Именно поэтому учебные заведения заканчивают единицы, а спрос на них огромный.

2. Учитывая п.1., специалисты данной отрасли, при выходе из учебных заведений, имеют огромное количество предложений от работодателей, как государственных учреждений, так и коммерческих структур. В этой конкуренции работодателей за специалиста Сосновский Центр культуры проигрывает. Предложить нечего, кроме МРОТа.

3. Существует лишь один пункт, ради которого молодой специалист мог бы поехать работать в село – это предоставление жилья. Этот момент может быть решен с помощью местного самоуправления за счет жилого фонда Администрации Сосновского сельского специалиста. Но здесь мы опять же наталкиваемся на «остаточный принцип» по отношению к культуре. В первую очередь квартиры предоставляются врачам, преподавателям и т.д. В результате, когда я заказала специалиста (хормейстера) в Областном колледже культуры, и он готов был приехать работать в село, с условием предоставления жилья, жилье было отдано врачу. Я согласна, что врач для села важен, но нельзя решать одну проблему за счет другой, тем более, когда больница села не имеет острой необходимости в данном специалисте. Врачей достаточно много, и когда вопрос решается о штучных специалистах, надо

правильно расставлять приоритеты.

Все вышеперечисленные проблемы приводят к тому, что молодые специалисты культуры изначально не хотят начинать свою трудовую карьеру в Сосновском Центре культуры. Учреждение в свою очередь вынужденно

принимать на работу людей без специального образования, так называемых «самоучек», затем отправлять их на учебу, что занимает достаточно времени. В свою очередь работники, достигнув уровня, когда они могут конкурировать на городском уровне со специалистами своего профиля, уходят из Сосновского Центра культуры, в связи с отсутствием перспективы развития и материальной заинтересованности. Таким образом, мы получаем текучесть кадров, так как признание своего таланта они могут получить на областном уровне намного быстрее, получая при этом хорошую материальную поддержку.

Во-вторых, состояние неудовлетворенности у работников МБУК «Сосновский Центр культуры». Отсутствие материального стимула, ограниченность финансовых средств на нужды учреждения напрямую влияют и на подтверждение статуса руководителей самодеятельных коллективов. Очень сложно работать творчески, когда невозможно сшить новые костюмы, купить новые музыкальные инструменты или нет средств на приобретение ГСМ для заправки автобуса. В связи с таким финансовым положением учреждения даже нематериальные стимулы (конкурсы, фестивали и т.д.) кажутся заоблачными мечтами. Мне, как руководителю учреждения, в этой ситуации сложно было заставить работать специалистов. Потому что следовало объяснить работникам, что хорошо работать надо не для того, чтобы расти и развиваться, а для того, чтобы не лишиться того, что есть.

Таким образом, можно сделать вывод, в МБУК «Сосновский Центр культуры» существующая система планирования трудовой карьеры работников не работает в связи с отсутствием финансовой основы, что неизбежно приведет к упадку учреждения.

3.2. Мероприятия по совершенствованию планирования карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры»

Анализируя свой опыт работы в МБУК «Сосновский ЦК», я пришла к выводу, что существующие проблемы в системе планирования карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры» могут быть решены только с помощью финансовых вливаний. В связи с тем, что материальной поддержки на данный момент ждать не откуда, следует изыскивать внутренние резервы, а именно развивать предпринимательскую деятельность. Сложность в данном вопросе заключается не только в юридических противоречиях, но и в отношении людей к Центрам культуры. Для того чтобы начать действительно зарабатывать, чтобы расширить платные услуги, надо изменить это отношение. И начинать надо с себя. Поставить перед собой цель – подъем статуса Центра культуры. Это огромная работа:

1. Это, прежде всего, заявка о себе как о серьезной организации, предоставляющей свои услуги на рынке услуг. Что включает в себя строгий учет всех финансовых средств, поступающих от предпринимательской деятельности, развитие социального партнерства, исполнение взятых на себя договорных обязательств перед партнерами. Помощь в этом направлении должна оказать Администрация Сосновского сельского поселения, как учредитель МБУК СЦК.

2. Это «прозрачность» деятельности Центра. Люди должны знать, чем живет Центр культуры. А именно, из каких источников образуется доходная часть бюджета Центра, и какие расходы несет Центр в процессе своей деятельности. Я столкнулась с тем, что люди до сих пор считают, что кто-то абстрактный финансирует всё, что делает Центр культуры. Именно из-за этого ошибочного мнения возникают возмущения, когда за свои услуги Центры культуры требуют оплату. Для того чтобы исправить эту ситуацию, было предложено такое мероприятие, как открытие Творческого сезона. Это мероприятие начинается с Отчета Директора Центра культуры, в котором наравне с творческими достижениями звучат цифры расходов на зарплату, налоги, отопление, свет, транспорт и т.д.

3. Одним из важнейших пунктов подъема статуса Центра культуры является работа над качеством предоставляемых услуг. В этом направлении нет мелочей. Музыка, свет, спец.эффекты, декорации – немаловажные составляющие мероприятия. Зрителя надо уважать. Именно с этой позиции мы практически полностью отказались от некачественных бумажных декораций, были приобретены на средства из платных услуг световой прибор и дымовая машина. А с 1 апреля 2008 года введена должность художника - постановщика. При условии повышения качества мероприятий, можно говорить о повышении цен на предоставляемые услуги. Потому что основным показателем качества мероприятия является именно выручка.

4. Статус Центра культуры складывается из уважения к работникам Центра. Уровень квалификации работников, их заинтересованность в своей работе, опыт работы, сплоченность коллектива - это те характеристики, которые отражаются, в конечном счете, на качестве мероприятий. И в этом направлении, прежде всего, должен работать директор Центра. Особенно в нынешних условиях, директор должен дать работникам уверенность в завтрашнем дне. Но эта уверенность должна быть уверенностью в собственных силах. Только уверенный в себе человек может полностью раскрыть свой творческий потенциал, а значит иметь высокую конкурентоспособность на рынке услуг.

5. И как следствие этого мы говорим о расширении зоны обслуживания, не ограничиваясь только рамками своего поселения. Для выполнения этой задачи был создан Отдел нестационарного обслуживания. Изначально, в связи с переходом на юридические лица с 1 января 2007 года, ЦК по согласованию с Управлением культуры Таврического муниципального района и Администрацией Сосновского сельского поселения в качестве эксперимента принял в разработку вариант преобразования работы по обслуживанию малых сел.

Ставки культорганизаторов из малых сел были сконцентрированы в Центре. За счет этого и был образован Отдел Нестационарного обслуживания (ОНО), который стал заниматься обслуживанием филиалов. Но в процессе деятельности Отдела мы пришли к выводу, что данная структурная единица не должна обслуживать только филиалы. Поэтому перед Отделом была поставлена основная задача – предоставление качественного культурного обслуживания на территории, не имеющей учреждений клубного типа, а также удобной для населения. Было разработано Положение об ОНО, согласно которому ОНО сочетает в себе функции передвижного учреждения клубного типа. (Приложение 6) Целью создания ОНО является совершенствование условий для реализации культурных потребностей жителей Сосновского поселения, а также налаживание культурных связей за его пределами, расширение зоны обслуживания МУК СЦК. Именно через данную структурную единицу СЦК выполняет культурные заказы на территории заказчика. Эта форма обслуживания удобна для наших партнеров, позволяет проводить параллельно несколько мероприятий, что ведет к расширению зоны обслуживания и увеличению количества социальных партнеров СЦК. И, в конечном счете, повышает социальную значимость Центра культуры.

Я уверена, что выполнение этих пяти задач, приведет к достижению главной цели – повышение статуса Сосновского Центра культуры, что приведет к появлению новых социальных заказов, а, следовательно, к увеличению доходов. А наличие стабильной материальной базы является основой развития и процветания любой организации.

Заключение

В результате проведенного исследования изучены теоретические аспекты совершенствования системы планирования трудовой карьеры работника, и их практическое применение. Все поставленные задачи выполнены. Изучены теоретические основы планирования трудовой карьеры работников. Проведен анализ системы планирования трудовой карьеры в МБУК «Сосновский Центр Культуры». Дана оценка состояния системы планирования трудовой карьеры работников МБУК «Сосновский Центр Культуры» и предложены мероприятия по ее совершенствованию.

Таким образом, самое главное - правильно сформулировать цели и задачи в области планирования карьеры и умело использовать имеющиеся ресурсы.

Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

В целом планирование карьеры должно быть связано с мотивацией продвижения по службе и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников имеет место большая удовлетворенность трудом, видение перспектив; возможность планировать другие аспекты собственной жизни, целенаправленно повышать квалификацию и готовиться к будущей работе. Сотрудники, связывая жизнь с организацией, становятся более лояльными по отношению к ней, заинтересованными в производительном и качественном труде. [2, с. 230]

Список литературы

Книги

Однотомное издание

1. Андропова Н. Л. Кадровый менеджмент: учеб. пособие для студ. сред.проф. образования / Н. Л. Андропова, Н. В. Макарова, И. Ю. Андропова. – М.: Издательский центр «Академия», 2008. – 64 с.

2. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А. Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с. (Университетская версия).

3. Захаров, М.И. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие /М.И. Захаров. - М.: ПРИОР, 2005.

4. Зиновьева, М.Э. Менеджмент: Учебник /М.Э. Зиновьева.- М.: Проспект, 2004.

5. Иванцевич, Дж. М., Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом /Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2005. - 177 с.

6. Ислантьев, Г.С., Кадры предприятия /Г.С. Ислантьев, А.В. Селина. - М.: Экономика, 2006. - 345 с.

7. Кларин, М.В. Планирование развития карьеры /М.В. Кларин //Кадры. - 2000. - № 2.

8. Круглов, Д.С. Карьера стратегического руководителя : Дисс. ... канд.соц.наук /Д.С. Круглов. - Саратов, 2000.

9. Карташова, Л.В.Организационное поведение /Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Комаров, М.А. Менеджмент / М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ, 2005.

11. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: Практическое пособие /Ю.Д. Красовский. - М.: ИНФРА-М, 2004.

12. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия./ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

13. Перслаки, И. Нововведения в организациях /И. Перслаки. - М.: Экономика, 1980.

14. Пронин, Н.Д. Стратегический менеджмент /Н.Д. Пронин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

15. Резник, С.Д. Управление личной карьерой. Учебное пособие /С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2005.

16. Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие/С.И. Сотникова. - М.: ИНФРА-М, 2001.

17. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / А.А. Томпсон, Стрикленд А.Дж. - М.: ЮНИТИ, 1998.

18. Управление трудовыми ресурсами / Под ред. И.М. Харченко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

19. Филина, Ф.Н. Формы обучения персонала /Ф.Н. Филина //Российский бухгалтер. - 27.07.2007.

20. Хасби, Д. Стратегический менеджмент /Д. Хасби. - М.: Контур, 2000.

21. Яновая, С.С. Управление трудовыми ресурсами /С.С. Яновая. - М.: ЮНИТИ

Материалы на данной страницы взяты из открытых источников либо размещены пользователем в соответствии с договором-офертой сайта. Вы можете сообщить о нарушении.

Посмотрите также