Выпускная квалификационная работа Мотивация и стимулирование персонала ООО "Полтава"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

Специальность	080507	Кафедра	ОМ
	^(код)		^{(аббревиатура)}

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему	Мотивация и стимулирование
персонала ООО «Полтава»

Студент	Ломакина Оксана Анатольевна
	(Ф.И.О. полностью)	подпись
Научный руководитель	Мамаева Валерия Юрьевна
	(Ф.И.О. полностью)	подпись
Декан факультета Менеджмента	Громова Наталья Вячеславовна
	(Ф.И.О. полностью)	подпись

МОСКВА 201 г.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ

УНИВЕССИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

Факультет Менеджмент Кафедра ОМ

Специальность 080507

ЗАДАНИЕ

НА ВЫПУСКНУЮ КВАЛИФИКАЦИОННУЮ РАБОТУ

Студент(ка) Ломакина Оксана Анатольевна

1. Тема ВКР Мотивация и стимулирование персонала ООО «Полтава»

Утверждена приказом по университету № 2826-рст от 29.12.2011 г.

2. Срок сдачи студентом законченной работы «31»01 2012г.

3. Исходные данные по ВКР: Законы кодекса Российской Федерации, теоретические материалы периодической печати, ресурсы интернет, внутренние документы ООО «Полтава».

4. Содержание разделов ВКР (наименование глав):

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала организации

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Полтава»

Глава 3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Полтава»

5. Перечень приложений ВКР:

1. Соотношение и взаимосвязь групп потребностей в мотивационных теориях четырех авторов

2. Рекомендации работникам предприятий Финляндии для поддержания личной мотивации

3. Устав ООО «Полтава

4. Свидетельство о государственной регистрации права

5. Организационно-управленческая структура ООО «Полтава»

6. Мотивационные типы персонала по Герчикову В. И.

7. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника

8. Таблица «Идентификация типов трудовой мотивации»

9. Таблица «Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования»

10. «Положение об оплате труда рабочих и специалистов»

Дата выдачи задания «___»________________201__г.

Заведующий кафедрой__________________

(Подпись)

Руководитель ВКР __________________

(Подпись)

Студент__________________

(Подпись)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………….............	4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ………………	7
1.1. Сущность и содержание мотивации и стимулирования персонала организации …………………………………………………………………….	7
1.2.Основные теории мотивации и возможности их применения в практике управления ……………………………………………………………………… 1.3. Виды мотивации и стимулирования персонала …………………………	12 18
1.4. Наиболее эффективные системы мотивации и стимулирования в развитых странах (Финляндия, Швеция, Япония, США).................................	22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ПОЛТАВА»……	31
2.1. Общая характеристика и организационная структура управления ООО «Полтава»………………………………………………………………………..	31
2.2. Анализ кадрового состава и мотивационных типов персонала ООО «Полтава»………………………………………………………………………..	39
2.3. Анализ стимулирования труда и факторов мотивации персонала ООО «Полтава»………………………………………………………………………..	44
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ПОЛТАВА»………………	49
3.1. Проектирование Положения о стимулировании персонала ООО «Полтава»………………………………………………………………………..	49
3.2. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Полтава»………………………………………………………………………..	53
3.3. Рекомендации по внедрению системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Полтава»………………………………………………	57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………	63
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………..	66
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………………………	69

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «Мотивация и стимулирование персонала организации» обусловлена тем, что в любом современном бизнесе все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе такими авторами, как Кибанов А. Я., Алавердов А. Р., Одегов Ю. Г. и многими другими. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности, во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства, в том числе и в сельском хозяйстве (ООО «Полтава»).

Цель исследования – на основе анализа теоретических аспектов мотивации и стимулирования труда персонала, а также их практического применения на примере сельскохозяйственного производителя – Общества с ограниченной ответственностью «Полтава», разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала, как основы управления персоналом объекта исследования.

Цель обуславливает постановку следующих задач:

1. Изучить теоретические основы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

2. Обобщить опыт мотивации персонала в отечественных и зарубежных организациях и рассмотреть возможности его применения.

3. Проанализировать систему мотивации и стимулирования труда персонала

ООО «Полтава».

4. Рассмотреть факторы, влияющие на мотивацию работников ООО «Полтава».

5. Предложить пути усовершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Полтава».

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Полтава».

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования персонала ООО «Полтава».

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды зарубежных и отечественных авторов по проблемам мотивации и стимулирования труда персонала, периодические источники, интернет-источники. А эмпирической основой – документация ООО «Полтава»: Устав, Положение об оплате труда и т.д.

Методы исследования: системный анализ, логика, литературный поиск, наблюдение, изучение документов, методы социологического опроса, в т.ч. методика определения мотивационных типов персонала по Герчикову В. И.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы зарубежных и отечественных авторов, а также приложений, в которых представлены Устав ООО «Полтава», Положение об оплате труда рабочих и специалистов, Анкеты для определения типа трудовой мотивации работников ООО «Полтава» и результаты исследования мотивации труда персонала.

В первой главе рассмотрены теоретические основы сущности и понятия мотивации и стимулирования труда персонала организации, основные теории мотивации и возможности их применения в отечественной практике управления, виды мотивации и стимулирования труда, а также наиболее эффективные системы мотивации и стимулирования персонала организаций, принятые в развитых странах (Финляндия, Швеция, Япония, США).

Во второй главе рассмотрена экономическая и хозяйственная деятельность ООО «Полтава», представлена организационная структура управления данной организации; проведен анализ кадрового состава и анализ факторов мотивации труда работников ООО «Полтава», выявлены проблемы мотивации и стимулирования персонала, приведена обработка исследования типов мотивации ООО «Полтава» по методу Герчикова В. И., выявлены основные проблемы в кадровой работе.

В третьей главе разработаны и представлены предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Полтава» и ее организационного обеспечения, в т.ч. предложены этапы проектирования Положения о стимулировании персонала ООО «Полтава» и внедрения системы мотивации и стимулирования.

Данные исследования могут быть применены к персоналу любой организации, так как практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала. Для того чтобы определиться с мотивационными установками работников и их личностным потенциалом и могут быть использованы подобные исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и содержание мотивации и стимулирования

персонала организации

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации с затратой усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.[1] Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Зависит это от того, насколько он мотивирован при выполнении своей работы.

Настойчиво продолжать и развивать начатое дело – важная характеристика деятельности. Отсутствие настойчивости негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Руководство организации должно строить систему мотивации таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую характеристику поведения, как добросовестность.

Направленность, как характеристика деятельности человека, указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Для управления важно знать направленность действий человека, и уметь с помощью мотивирования ориентировать их в направлении заданных целей.[2]

При мотивации работников необходимо помнить, что:

- мотивация носит сугубо индивидуальный характер;

- ни один человек не является полностью предсказуемым;

- процесс возникновения и исчезновения потребностей очень изменчив;

- потребности трудно выделить, обозначить в конкретном виде.

Мотивация теоретически представляется следующими стадиями:

1. Возникновение потребности.

2. Поиск путей удовлетворения потребности.

3. Определение целей и направлений действия.

4. Осуществление действия.

5. Получение вознаграждения за осуществление действия.

6. Удовлетворение или устранение потребности.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это обусловленные внутренними побуждениями, действия человека, направленные на достижение целей. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а то, которое становится личностно значимым для данного человека. В этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности и побуждение к качественному выполнению работы.

Стимулирование - это не только создание внешней ситуации выбора определенной формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешним стимулированием эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив труда.

Мотивы труда формируются, если:

- субъект управления имеет необходимый набор благ, соответствующий потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Мотив труда формируется тогда, когда трудовая деятельность является единственным, или основным условием получения блага. Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности.[3] Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем выше необходимость в определенном благе, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда являются их направленность на себя и на других. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта. Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не связаны с удовлетворением собственных потребностей.[4]

Мотивы труда различаются:

- по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

- по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

- по цене, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Можно выделить несколько групп мотивов труда: мотивы содержательности труда, его общественной полезности; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, чем больше число потребностей реализует человек посредством труда, тем многообразнее доступные ему блага, а также, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны.

Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации). Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность становится необходимым условием удовлетворения потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Управлять человеком - это значит управлять мотивами его поведения, т.е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием. Но это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые стоят перед организацией, но и мотивам поведения работников.[5]

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать, и использовать в процессе трудовой деятельности.[6]

В современных условиях на работника переносится ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение требуемых стандартов в работе. Однако это не исключает необходимости мотивации, более того, изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала.

Функция управления мотивацией находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлений деятельности. Но сведения о мотивах, побуждающих конкретного человека к труду с тем или иным уровнем производительности, не всегда объективные. Поэтому общей целью мотивации персонала следует считать - управление ею, оценку контроль соответствующих управленческих решений с точки зрения достижения бизнес - целей организации.[7]

Таким образом, мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Руководство предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

1.2. Основные теории мотивации и возможности их применения в практике управления

В течение многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции в определенные системы и на этой основе разрабатывать соответствующие теории.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые являются основным мотивом их деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Девида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся:

теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму; теория справедливости, теория Портера - Лоулера; теория Дугласа Макгрегора.

Иерархия потребностей по А. Маслоу дает представление о том, какое удовлетворение люди ищут в работе. Известный американский социолог Абрахам Маслоу (родители которого эмигрировали из России) опубликовал труд «Иерархия потребностей», в котором изложил набор потребностей по

степени их возрастания. После удовлетворения более простой потребности, в действие вступает более высокая потребность.

Группы потребностей, сформулированные А. Маслоу:

1. Физиологические потребности - пища, одежда, жилье и т.п.;

2. Безопасность жизнедеятельности (физическая, экономическая, эмоциональная и др.);

3. Социальные потребности в контактах;

4. Потребность признания, власти, независимости, уважения;

5. Потребность в самовыражения (реализация заложенных способностей).

Иерархия потребностей А. Маслоу, уточненная затем психологом Г. Мурреем, представлена в виде пирамиды, так как чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся мотиваторами (Рис. 1.) Указанные на схеме потребности присущи природе любого человека, но отдельные потребности могут явно не проявляться. Не удовлетворившись статичностью модели, А. Маслоу в 1955г. отказался от принципа фиксированной иерархии потребностей и ввел принцип

динамичности. Динамизм потребностей обусловлен «мотивацией развития» на протяжении всей жизни человека. А. Маслоу уже не констатирует жесткую связь между мотивацией труда и удовлетворением низших потребностей.[8]

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что наиболее приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Самовыражение (реализация способностей)

Вторичные (приобретенные) потребности

Уважение

(признание, власть и др.)

Рис. 1. Схема иерархии основных потребностей по А. Маслоу

Другой моделью мотивации, делавшей основной акцент на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак–Клелланда, который считал, что людям присущи три главные потребности – это власть, успех и причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти

карьеристы в негативном значении этих слов. При наивысшей потребности власти у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или

возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.[9]

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга была разработана на основе опроса 200 инженеров и конторских служащих лакокрасочной фирмы. Полученные ответы он сгруппировал и назвал:

1. «Гигиенические факторы» (заработная плата, социальные блага, условия работы, статус, климат организации и т.д.).

2. «Мотивирующие факторы» (интересная работа, самостоятельность и полномочия, признание достижений, выражаемое через рост дохода, степени трудности задач, повышение квалификации и т.д.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо.

Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.

Оценивая модель Ф. Ф.Герцберга, следует отметить, что она проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на уровень интенсивности усилий работников.

Двухфакторная модель позволила расширить «арсенал» менеджмента, продемонстрировала потенциал внутренних поощрений, возникающих из процесса труда. Соотношение и взаимосвязь групп потребностей в мотивационных теориях четырех авторов показана в Приложении 1.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется ожиданием того, что:

- руководитель при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- при определенных условиях сотруднику будет выдано вознаграждение;

- руководитель допускает, что при определенном улучшении качества работы, сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

- размер вознаграждения сопоставим с суммой, которая необходима сотруднику для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.[10]

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения, сравнивая с поощрениями других сотрудников.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает подчиненный;

- качество выполнения задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения задачи;

- средства, имеющиеся для выполнения задачи;

- коллектив, в котором работает подчиненный;

- инструкции, полученные подчиненным;

- убеждение подчиненного в посильности задачи;

- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в чистом виде на практике не встречаются, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем[11]

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивации. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие.

1.3. Виды мотивации и стимулирования персонала организации

Мотивация - сердцевина, основа менеджмента, эффективность которой во многом зависит от верности пробуждения нужных мотивов. Выделяют два основных типа мотивации:

1. Внешнее воздействие на человека с целью побуждения его производить определенные действия, приводящие к желательному результату.

2. Формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип носит воспитательный и образовательный характер. Его осуществление требует знаний, усилий, способностей, но и результаты превосходят результаты первого типа мотивирования.[12]

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам. В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. В целом трудовая мотивация

связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации.[13]

По используемым способам существует 3 вида мотивации:

1. Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования и т. п.

2. Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

3. Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Классифицируют стимулы по различным признакам. По субъектам интересов различают три группы тесно взаимосвязанных стимулов: общественные, коллективные и индивидуальные.

В основе общественного стимулирования лежат интересы общества (общегосударственные интересы), призванные поощрять те или иные виды трудовой деятельности, наиболее соответствующие политике государства в различных сферах общественной жизни. Коллективные стимулы связаны с воздействием на размер доходов предприятия, его подразделений, целевых и

производственных групп. С развитием рыночных отношений коллективными стимулами все в большей степени становятся цены и прибыль предприятия.

Структура индивидуальных стимулов в целом совпадает со структурой материальных и нематериальных стимулов. Это не случайно, поскольку интересы работника - это осознанные им потребности. Личные стимулы тесно переплетены с коллективными и общественными, что отражает взаимодействие соответствующих интересов.

В зависимости от того, на удовлетворение каких потребностей работника направлены стимулы, их делят на материальные и нематериальные.

Социальные стимулы связаны со стремлением людей участвовать в управлении, продвигаться по служебной лестнице, заниматься престижным трудом. Они очень значимы для инициативных, ответственных, честолюбивых сотрудников.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в признании и уважении, нравственном одобрении. Они проявляются в таких формах, как оценка работы руководителем, устная и письменная благодарность, почетные звания, ученые степени, публикации в прессе, правительственные награды и др. Роль и значимость моральных стимулов изменяются в зависимости от морального состояния общества в целом и конкретного коллектива в частности.

Творческие стимулы рассчитаны на удовлетворение потребностей работника в творческой самореализации, К ним относятся поручение работникам сложных и ответственных творческих заданий, самостоятельный характер работы, возможность самостоятельно планировать порядок выполнения заданий, участвовать в совместном обсуждении проблем подразделения и предприятия.

Социально-психологические стимулы связаны с потребностью в общении. Коллеги по работе не только являются субъектами общения, но и в общем выполняют функцию социально-психологического стимулирования, создавая соответственно благоприятный или негативный моральный климат в коллективе.

Стимулы самоутверждения относятся к внутренним движущим силам человека, побуждающим его к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Это самые сильные стимулы из известных, однако, они проявляются только у наиболее развитых, честолюбивых, целеустремленных людей.

По способу воздействия на подчиненных стимулы подразделяют на поощрение и принуждение. Иными словами, наряду с поощрениями и поддержкой определенной деятельности стимулы могут блокировать ее. К принуждению относятся замечание, выговор, строгий выговор, лишение премий, понижение в должности, перенесение отпуска, различные формы коллективного воздействия, увольнение.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п.

Отрицательная мотивация - это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.[14]

Таким образом, руководитель, изучив истинные мотивы, двигающие работником, может правильно подобрать вид стимулирования и добиться желаемых результатов (производительности, добросовестности, инициативы и т.д.)

1.4. Наиболее эффективные системы мотивации и стимулирования в развитых странах (Финляндия, Швеция, Япония, США)

Заметным явлением в сфере трудовых отношений и мотивации труда в развитых странах стало развитие экономической демократии, которая выражается в следующем:

1. Демократизация собственности фирмы: привлечение работников к ее владению, участие их в управлении фирмой.

2. Контроль со стороны работников за деятельностью администрации.

3. Предоставление им права голоса при принятии ключевых производственных решений.

4. Регулярное информирование работников о ситуации в фирме.

5. Постоянно действующей система подготовки и переподготовки кадров.

6. Использование различных дополнительных доходов в зависимости от прибыльности фирмы.

7. Создание «кружков качества» и других форм активного участия работников в делах своей фирмы.

В основе демократичного стимулирования труда лежат концепции ряда американских экономистов (Ф. Герцберга, Д. Макгрегора и др.). Во многих западных фирмах идет переход от жесткой модели управления трудом, модели контроля, основанной на концепции Тейлора, к модели соучастия, основанной на современных концепциях «качества трудовой жизни», «обогащения» и «гуманизации труда». При таком управлении оплата труда имеет ряд специфических черт:

- увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии, бонуса и т. п.), достигающих 1/3 всей заработной платы и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;

- применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности фирмы.

Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных фирмах применяется метод, основанный на достижении целей. Он включает четыре основных этапа:

1. Установление перечня главных обязанностей работника на установленный срок; определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности; установление единицы измерения по каждой категории ответственности, например процент, доллар и т. п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся с расчетными стандартами.

2. Использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например профессиями по ремонту производственного оборудования; существование значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников;

3. Использование различных планов группового стимулирования, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности трудового коллектива (прирост производства, производительности труда и т.д.) и вознаграждением в виде премий и бонусов;

4. Использование различных форм участия работников в прибылях, которые увязывают денежное вознаграждение не с производственными результатами деятельности фирмы, а с ростом прибыли; участие работников во владении акциями предприятия.

Система стимулирования труда каждого предприятия специфична. Стимулирование труда отражает национальные традиции, особенности социально-экономических процессов.

Успехи Финляндии, Швеции и других скандинавских стран являются убедительным доказательством умелого стимулирования и управления трудом. Одной из концепций управления, успешно применяемой на многих предприятиях и организациях, является концепция «управления по результатам». В рамках этой концепции осуществляется и стимулирование труда. Управление по результатам является процессом, состоящим из следующих основных этапов:

1. Определение результатов. Оно начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней трудовой деятельности. Уже на этом этапе активизируется использование воли и мышления каждого члена трудовой организации.

2. Ситуационное управление ради достижения этих результатов. Полностью организуются все дела производства, деятельность людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты.

3. Контроль (наблюдение) за результатами. В процессе контроля, который является необходимым элементом в данной системе, выясняется, какие результаты в области стимулирования труда и всей коммерческой деятельности достигнуты по плану и какие случайно.

Кроме того, определяется, как выполняются планы работников по социальному и профессиональному продвижению. Разработаны рекомендации работникам предприятий для поддержки личной мотивации (Приложение 2)

Близка к финской и шведская система стимулирования труда. Она построена на формировании высокого (по сравнению с другими странами) уровня жизни, обеспечения занятости населения, и большого количества социальных благ. Это построение общества всеобщего благосостояния. Вся система трудовой деятельности, образования, здравоохранения, страхования и т. д. направлена на стимулирование человека труда. Это и обеспечивает в конечном итоге высокие экономические результаты в трудовой деятельности.

Многие достижения американской теории и практики стимулирования труда повсеместно изучаются и копируются. Передовиком в этом направлении деятельности является корпорация США – IBM. Она была создана в 1914 г. Это самая прибыльная корпорация мира, способная через каждые 10 лет удваивать свои доходы. Ее основатель Уотсон разработал свой метод стимулирования труда. Вся система стимулирования труда основывается на общих принципах, которые можно разделить на два направления.

Основной смысл первого направления заключается в создании отношений доверия между руководителями и подчиненными, а также между самими подчиненными за счет ясности в подходах к стимулированию труда. Основные составляющие первого направления:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях.

2. Политика полной занятости.

3. Обогащение работ. Работникам фирмы с учетом его социально-психологических характеристик и квалификации подбирается интересная и посильная работа.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана система гибкого поощрения работников, главным образом материального.

5. Неспециализированная карьера. По желанию сотрудника его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы.

6. Личное участие работника в принятии решения. На фирме периодически проводится опрос общественного мнения по актуальным вопросам. Если большинство высказались отрицательно, решение не принимается, то есть работники фирмы имеют право «вето».

7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, о том, что скрывается за его производственными показателями, и контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и своих коллег по работе.

8. Утверждение высокой культуры труда.

9. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей ее работников – материальных и социальных.

Второе направление включает принципы, которые свойственны только этой фирме:

1. Сильная вера в индивидуализм, уважение к человеку. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются.

2. Четкая кадровая политика. Службы «Управление персоналом» имеют полную информацию о каждом работнике, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице фирмы.

3. Единый социальный статус сотрудников. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием.

4. Привлечение к работе специалистов высшей квалификации, что позволяет экономить на обучении и переобучении работников.

5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников по определенному графику, который строго выполняется.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии решений.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. Здесь сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностью реализовать свой потенциал.

8. Поощрение несогласия, расхождения во взглядах. Это развивает в людях индивидуализм и дает многообразие путей развития.

9. Поощрение горизонтальных связей.

10. Институциализация изменений. Если изменения дают положительный результат, они официально закрепляются как социальный институт.

Принципы, объединенные в указанные два направления, дополняют друг друга, а объединение их позволяет фирме успешно развиваться.

Одним из факторов успешного развития японской экономики является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях) формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятиях исключена. До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной платы Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в середине 90-х годов ситуация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры.

Основная причина столь серьезного сдвига - успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира. Определенную роль

сыграла и многолетняя борьба профсоюзов за улучшение условий труда. Традиционный принцип - чем крупнее предприятие, тем выше заработная плата - продолжает действовать и сегодня.

Помимо основной заработной платы работники дважды в год получают денежные премии ("бонусы"), размер которых зависит от результатов деятельности компании. Система "бонусов" широко практикуется не только крупными фирмами, но многими средними и даже некоторыми мелкими предприятиями. Величина этих выплат на предприятиях с числом занятых более 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат.

Эффективным стимулом является предоставление работникам материальной помощи в виде различных единовременных пособий - на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.

Работникам крупных компаний осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинство крупных предприятий выплачивает обе суммы одновременно. Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат, - непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет. Размер выходного пособия (единовременная сумма плюс сумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и уровня образования работника. Средняя его величина на крупных предприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26 - 50 месячных зарплат, или двух - четырех годовых.

Наряду с внутрифирменной системой выходных пособий действует и ряд

других общегосударственных видов социального страхования, которыми в обязательном порядке охвачены все предприятия с числом занятых 5 и более человек. В Японии существует всеохватывающая общенациональная система социального страхования, включающая как собственно социальное страхование (выплата различных пособий), так и пенсионное обеспечение. Речь идет о страховании и пенсионном обеспечении по старости, инвалидности и по случаю потери кормильца; страховании по болезни, беременности и родам; страховании по безработице и от несчастного случая на производстве. Страховые фонды образуются за счет обязательных ежемесячных взносов самих застрахованных, предприятия и государства.

Работникам крупных предприятий предоставлено право участия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Данной возможностью могут воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так и субъективных причин. Однако, обладая даже незначительным числом акций "своей" компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.[15]

В целом японский опыт экономического стимулирования трудовой активности наемного персонала может быть полезен российским предприятиям в ходе проведения реформ.

Таким образом, опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, западных стран по стимулированию труда, представляет для нас большой интерес. Вместе с тем, решая вопрос о применении той или иной модели стимулирования труда, необходимо учитывать конкретные условия существования того или другого предприятия, фирмы, трудовой организации, экономическую целесообразность нововведения и внедрять только то, что необходимо и что подходит для российского менталитета. В противном случае любое нововведение будет бесполезным, неработоспособным и принесет только вред.

В результате изучения теоретических основ мотивации и стимулирования труда персонала организации, можно сделать следующие выводы:

- Мотивация и стимулирование оказывает большое влияние на выполнение человеком своих производственных обязанностей.

- В современных условиях руководство предприятий имеет в своем распоряжении широкий спектр видов мотивации и стимулирования труда.

- Опыт мотивации и стимулирования труда персонала в зарубежных организациях США, Японии, западных стран представляет для отечественного менеджмента большой интерес, но его применение на предприятиях требует адаптации с учетом российского менталитета и особенностей экономики.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ

ПЕРСОНАЛА ООО «ПОЛТАВА»

2.1. Общая характеристика и организационная структура управления ООО «Полтава»

Общество с ограниченной ответственностью «Полтава» (далее Общество) создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО "ПОЛТАВА" зарегистрировано 11 мая 2009 года. Организация-регистратор – Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №10 по Омской области.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Полтава»

Сокращенное фирменное наименование: ООО «Полтава»

Юридический адрес общества: 646740, Россия, Омская область, Полтавский район, рабочий поселок Полтавка, улица Ленина, дом 8.

Общество обладает правами юридического лица, руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не несет ответственности по обязательствам своих участников. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале. Участники Общества, не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале Общества.

Основной целью создания Общества является осуществление

коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Лицензируемые виды

деятельности, перечень которых определяется законом, осуществляются на основании специального разрешения в порядке, предусмотренном действующим законодательством. Основными видами деятельности Общества являются:

1. Выращивание зерновых и зернобобовых культур;

2. Выращивание прочих сельскохозяйственных культур, не включенных в другие группировки;

3. Разведение крупного рогатого скота;

4. Разведение прочих животных;

5. Оптовая торговля зерном, семенами и кормами для сельскохозяйственных животных;

6. Аренда сельскохозяйственных машин и оборудования;

7. Предоставление услуг, связанных с производством сельскохозяйственных культур;

8. Деятельность автомобильного грузового транспорта;

9. Оптовая торговля удобрениями, пестицидами и другими агрохимикатами;

10. Внешнеэкономическая деятельность;

11. Осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих Законодательству России.

Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Размер уставного капитала составляет 1 000 000 (Один миллион) рублей 00 копеек. Действительная стоимость доли участников Общества соответствует части стоимости чистых активов Общества, пропорциональной размеру его доли.

К Органам управления Общества относятся:

- общее собрание участников;

- единоличный исполнительный орган – директор.

Участниками Общества могут быть граждане и юридические лица. Число

участников Общества не должно быть более пятидесяти. В случае если число

участников Общества превысит указанный предел, Общество в течение года должно преобразоваться в открытое акционерное общество или производственный кооператив. Права и обязанности участников Общества прописаны в Уставе Общества.

Высшим органом Общества является общее собрание участников Общества, которое руководит деятельностью Общества. Каждый участник Общества имеет на общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества. К компетенции общего собрания участников относятся вопросы, прописанные Уставом Общества (Приложение 3) вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Общего собрания участников Общества, не могут быть переданы им на решение совета директоров (наблюдательного совета) Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также на решение исполнительных органов Общества.

Общее собрание участников Общества вправе (ежеквартально, раз в полгода или раз в год) принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества. Решение об определении части прибыли Общества, распределяемой между участниками Общества, принимается общим собранием участников Общества. Часть прибыли Общества, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале Общества.

Участники Общества вправе:

- Участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом Общества;

- Получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его уставном порядке;

- Принимать участие в распределении прибыли;

- Продать или осуществить отчуждение иным образом соей доли или части доли в уставном капитале общества одному или нескольким участникам данного Общества либо другому лицу в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом Общества;

- Потребовать приобретения Обществом доли в случаях, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»;

- Получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость

К компетенции директора относятся вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания участников. Директор является единоличным исполнительным органом Общества, без доверенности действует от имени Общества, подотчетен Общему собранию участников. Директор избирается Общим собранием участников Общества на 5 (пять) лет, может быть избран также и не из числа участников Общества.

Организационная структура ООО «Полтава» представлена Директором, Заместителем директора по экономике, Заместителем директора по полеводству, финансово-экономическим отделом, бухгалтерией, юристом, Заведующий током «Желанное», Заведующий мельницей «Желанное», Начальник отдела строительства. Организационно-управленческая структура

ООО «Полтава» и ее взаимосвязи представлены в Приложении 5.

Директор Общества без согласования с Общим собранием участников Общества:

1. Осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

2. Имеет право первой подписи финансовых документов;

3. Осуществляет подготовку необходимых материалов и предложений для рассмотрения Общим собранием обеспечивает исполнение принятых им решений; Обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов Общества;

4. Представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе иностранных государствах;

5. Распоряжается имуществом и средствами Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных действующим законодательством и Уставом Общества

6. Выдает доверенности на право представительства от имени Общества в пределах собственных полномочий, в том числе доверенности с правом передоверия, открывает в банках расчетные счета и другие счета Общества;

7. Подготавливает проекты документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества Положения об отделах Общества, утверждает должностные инструкции сотрудников Общества;

8. Осуществляет прием и увольнение работников Общества, заключает и расторгает контракты с ними;

9. Издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

10. Распределяет обязанности между заместителями, устанавливает степень ответственности заместителей и руководителей структурных подразделений за состоянием дел на порученных участках работ;

11. Принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности Общества, обязательные для исполнения работниками Общества;

12. Вносит предложения на Общее собрание участников Общества (собрание совета директоров (наблюдательного совета)) об изменении структуры Общества, об открытии и закрытии филиалов.

В непосредственном подчинении Заместителя директора по экономике находится Животноводческий комплекс (дойное стадо в 300 голов) и Отдел снабжения и реализации.

Заместитель директора по полеводству управляет организацией полеводческой деятельности и имеет в своем распоряжении:

- Штат агрономов. Имеется 2 Главных агронома, соответственно территориальному расположению сельскохозяйственных угодий: Гончаровский и Сосновский.

- Система зернотоков. Каждый зерноток имеет свой штат работников, обеспечивающих доставку зерна, просушку, складирование на хранение, обработку агрохимикатами семенного зерна, отправку продукции по требованию руководящего звена и т.д.

- Цех механизации

- Автотранспортный цех.

На посеве масличных и зерновых культур трудятся более 15 посевных комплексов Джон Дир и Buhler VERSATILE, на посеве кормовых задействовано более 30 комплексов на базе К-700 и МТЗ-80. Для получения стабильных урожаев введена «нулевая технология» земледелия, которая требует своевременного и, главное, качественного удаления сорняков. Они устраняются методом химической прополки. Для выполнения этой важной технологической операции обеспечена закупка необходимого количества дорогостоящих препаратов и создана бригада из 12-ти производительных опрыскивателей. Масштабы работ - это 24 000 га посевных площадей пшеницы, 20 000 га рапса и 10000 га кормовых культур.

ООО «Полтава» находится на стадии развития. Ближайшие планы ООО «Полтава» - построение кормоцеха для производства собственных сбалансированных комбикормов, еще одного коровника на 200 голов дойного стада и своей небольшой лаборатории, которая будет ежедневно корректировать рацион коров, ведь кроме высоких надоев нужно и качество молока. Поставлена задача – сдавать все молоко высшим сортом, а это значительное увеличение рентабельности производства. ООО «ПОЛТАВА» стремится освоить переработку, выпускать конечный продукт. Впереди - создание на базе ООО «Полтава» сельскохозяйственного агрокластера. Агрокластер – это система, объединяющая определенное количество сельскохозяйственных и промышленных предприятий, объединенных единой технологией и осуществляющие общие задачи.

Изучив организационно-управленческую структуру ООО «Полтава», видно, что отдела кадров, как отдельно сформированного структурного подразделения не существует. И лишь в состав финансово-экономического отдела входит 0,5 ставки специалиста по кадрам. Основными должностными обязанностями специалиста по кадрам является оформление документов при приеме на работу и увольнении. Все остальные обязанности, которые относятся к специалистам отдела кадров, распределены по специалистам финансово-экономического отдела и бухгалтерии. В связи с этим работа с персоналом ведется на уровне бумажного исполнения Трудового кодекса и других нормативных актов: заключение Трудовых договоров, оформление трудовых книжек и т.д.

В своей повседневной деятельности ООО «Полтава» использует большое количество разнообразных методов управления, действие которых направлено как на решение оперативных вопросов, так и на разработку плана действий Общества в долгосрочной перспективе. В основном предприятие ООО «Полтава» использует в своей деятельности традиционные методы управления, такие как:

- административно-организационные;

- экономические;

- социально-психологические.

В настоящее время на предприятии применяются две основные формы оплаты труда: повременная и сдельно-премиальная. Оклад конкретных работников устанавливается лично директором, но в пределах принятого на предприятии штатного расписания и схем оплаты труда для различных категорий работников. Средняя численность работников ООО «Полтава» 500 человек. Средняя заработная плата в ООО «Полтава» 9700 рублей, это на 1641 рубль больше, чем в среднем в сельскохозяйственной отрасли Таврического района. Оклад, премии и другие денежные выплаты работникам являются коммерческой тайной Общества, что прописано в Уставе. Согласно опроса, у работников степень удовлетворенности данным пунктом высокая.

В ООО «Полтава» существует Положение об оплате труда (Приложение 10), заимствованное от акционерного общества закрытого типа «Гончаровское», на базе которого и было создано ООО «Полтава». Данное Положение было разработано на 1996 год, но на нем основываются до сих пор при работе с персоналом лишь с изменением сумм финансовых выплат. Данный пункт еще раз доказывает неотработанность вопроса управления персоналом.

В Положении об оплате труда прописаны денежные выплаты (премии) за выполнение плана, качество производимой продукции, за работу в ночное время, сверхурочное, за время простоя, стаж и т.д. Положение введено в целях усиления материальной заинтересованности рабочих общества в повышении урожайности культур и повышении продуктивности животноводства, обеспечении непрерывного роста производительности труда.

Основная мотивация работников ООО «Полтава» - это материальное стимулирование. В ООО «Полтава» не разработаны методы нематериального стимулирования работников, не существует какой-либо последовательной Программы по развитию корпоративной культуры Общества, социальных льгот для работников, роста карьеры персонала. Надо отметить, что руководство не отказывает в какой-либо помощи своим работникам, но это носит частный, единичный характер.

В результате можно сделать вывод, что руководство относится к отделу кадров, как к бумаготворческой структуре и не учитывает большие возможности данного отдела, как структуры управления персоналом. Традиционные методы управления кадрами в новых условиях малоэффективны, что подтверждает высокая текучесть кадров в ООО «Полтава». Современные методы управления кадрами предполагают эффективное управление персоналом с позиции его мотивирования. Из выше перечисленного понятно, что руководство старается применять современные технологии в производстве продукции, а кадровый вопрос пущен на самотек, либо находится в начальной стадии организации.

2.2. Анализ кадрового состава и мотивационных типов персонала ООО «Полтава»

Средняя численность работников ООО «Полтава» 500 человек. Кадровый состав ООО «Полтава» состоит из (рис. 2):

1. Управляющий состав – 21 человек (4,2%)

2. Специалисты сельскохозяйственного производства разного уровня (зоотехник, ветеринарный врач, агрономы и т.д.) – 37 человек (7,4%)

3. Рабочие:

- занятые в животноводстве (бригадиры, осеменаторы, скотники, доярки

и т.д.) – 120 человек (24%),

- занятые в полеводстве (бригадиры, механизаторы, рабочие токов и т.д.)

- 322 человека (64,4%)

Рис. 2. Кадровый состав ООО «Полтава»

Сфера деятельности ООО «Полтава», а именно сельскохозяйственное производство, накладывает особенности на кадровый состав и по половому признаку. В ООО «Полтава» работает только 48 женщин (12 женщин – менеджеров, 1 ветврач, 2 диспетчера тока, 3 лаборанта – осеменатора, 3 лаборанта по качеству зерна, 27 доярок) (рис. 3)

Рис. 3. Кадровый состав ООО «Полтава» по половому признаку.

На основании данного анализа, считаю, что дальнейшее исследование стоит производить на небольшой группе работников - доярках, так как с одной стороны - это наиболее уязвимая группа работников, учитывая особенности женского труда, прописанные в Трудовом Кодексе РФ, с другой стороны - данная категория работников занимается одним из основных видов деятельности ООО «Полтава». Исследовав данную группу работников, и разработав на ее примере систему стимулирования и мотивации, можно в дальнейшем использовать данные исследования и на других группах работников, так как система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы. Для разработки системы стимулирования и мотивирования в первую очередь следует изучить интересы каждого работника индивидуально. Для этого мною была использована «Методика построения мотивационного профиля персонала» Ю. К. Балашова, кандидата экономических наук, и А.Г. Коваль, кандидата технических наук. Согласно данной методике исследование проходит в несколько этапов:

1. Построение мотивационного профиля персонала: подготовка анкеты, сбор информации, обработка результатов анкетирования.

2. Разработка Положения о стимулировании персонала.

«Методика построения мотивационного профиля персонала» Ю. К. Балашова и А.Г. Коваля основана на разработанных Герчиковым В. И. мотивационных типах персонала.[16] То, насколько человек соответствует определенной должности, зависит, в том числе, и от его мотивационного типа. Существуют мотивационные типы людей, и их пять: люмпены, патриоты, профессионалы, хозяева и инструменталы (Приложение 6) К каждому из этих типов с разными (но предсказуемыми) последствиями может быть применен тот или иной стимул.

Если исходить из того, что все сотрудники принципиально разные, то и управлять каждым нужно тоже каким-то своим, уникальным и индивидуальным способом. Разумеется, искать индивидуальный подход ко всем и каждому дело бесперспективное. Есть между этими крайностями «золотая» середина: можно выделить группы сотрудников, которые будут примерно одинаковым образом реагировать на тот или иной стимул. Соответственно, мы должны знать, как правильно отнести человека к той или иной группе. Использовав данную методику, можно предложить рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала ООО «Полтава».

При сборе информации была использована анкета для обследования. (Приложение 7) Опрошены 23 доярки, что составляет 85% от обследуемой группы работниц. Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

1. «паспортичка» (вопросы 1-4);

2. отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

3. отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

4. работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

5. работник и совладение организацией (вопрос 14);

6. работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществлялась с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (Приложение 8). На первом этапе была обработана каждая заполненная анкета и произведен расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Рассмотрен поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определен по ключевой таблице тип мотивации. Согласно методике он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации, ни при каком варианте ответа. Проставлен рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь таблицей.

Проставлено количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделены на общее число данных ответов. В итоге получилась структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации на первом месте, ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг. В результате таблица на анкете дополнилась индексами и рангами.

На втором этапе производится статистическая обработка ответов:

1. Просуммированы индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделены результаты на количество анкет в группе. Получен средний по группе индекс данного типа мотивации. Проделав это по каждому типу мотивации, получаем таблицу средних индексов.

Тип мотивации	ЛЮ	ИН	ПР	ПА	ХО
индексы	0,257	0,235	0,194	0,191	0,123

2. Подсчитано, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделила на количество анкет.

3. Подсчитано, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделили на количество анкет.

В результате второго и третьего шагов получилась структура преобладающих типов мотивации.

	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом месте	0,174	0,304	0,130	-	0,522
На первом или втором месте	0,609	0,435	0,435	0,261	0,652

Результат последнего расчета показывает, что тип мотивации инструментал не является доминирующим (он находится на втором месте, но зато встречается часто) и может проявиться при неадекватном стимулировании. (рис. 4)

Рис. 4 Мотивационные типы группы работников (доярки) ООО «Полтава»

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 2. Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

В обработку данных не вошли ответы на некоторые вопросы, но ответы на них очень показательны. Изучив ответы на вопросы «паспортички», получили следующие результаты. Из 23 опрашиваемых: 11 работниц – женщины до 35 лет, из них относятся к типу «Люмпены» - 36%; 12 работниц – женщины от 35 лет до 57 лет, из них относятся к типу «Люмпены» - 72%. Из этих данных видно, что женщины молодого возраста настроены более оптимистично, чем их старшие коллеги по работе. Однако среди молодых женщин нет ни одного «Патриота», но преобладает тип «Инструментал». Это означает, что продуманное и «прозрачное» материальное стимулирование может стать мотивирующим фактором для привлечения молодых специалистов.

Таким образом, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Люмпен» (на первом месте) и «Инструментал» (на втором месте). Следовательно, стимулирование должно базироваться на таких формах стимулирования, как негативные, моральные и патернализме; применимыми являются денежные и моральные формы. Организационные формы и участие в управлении запрещены. Однако существует и другая сторона исследования. На последний вопрос анкеты об удовлетворенности зарплатой и материальными поощрениями только 7 женщин из 23 ответили утвердительно. Остальные работницы признали, что их недооценивают. Данная позиция не характерна для люмпезированного типа. Соответственно, можно сделать вывод, что основная масса работниц «вынужденные люмпены», так как в связи с отсутствием отработанной системы стимулирования и мотивации не чувствуют заботы и заинтересованности со стороны работодателя, а так же не видят перспективы своего труда.

2.3. Анализ стимулирования труда и факторов мотивации персонала

ООО «Полтава»

Общеизвестно, что каждый человек приступает к поиску работы, имея перед собой основную цель - заработать определенное количество денег для удовлетворения своих первоочередных потребностей. Поэтому вполне обоснованно, что наиболее важным документом организации - работодателя при приеме персонала на работу является «Положение об оплате труда».

В ООО «Полтава» также имеется «Положение об оплате труда рабочих и специалистов». Но, как говорилось выше, данное Положение было заимствованно у ЗАО «Гончаровское». Положение устарело, и не применимо в современных рыночных условиях, требуется разработка нового «Положения об оплате труда», а также «Положения о стимулировании труда персонала». Но прежде, чем разрабатывать новое Положение, следует проанализировать действующее.

В «Положение об оплате труда рабочих и специалистов» ООО «Полтава» входят следующие разделы:

1. Продолжительность рабочего времени

2. Продолжительность годовой нормы рабочего времени

3. Оплата труда в растениеводстве

4. Оплата труда в животноводстве

5. Оплата труда осеменаторов по искусственному осеменению животных

6. Премирование работников животноводства

7. Оплата труда водителей автомобилей

8. Оплата труда слесарей по ремонту и эксплуатации газового оборудования

9. Оплата труда рабочих центральной мастерской

10. Оплата труда кочегаров

11. Оплата труда рабочих на строительных работах

12. Оплата труда электромонтеров

13. Оплата труда работников общественного питания

14. Оплата труда специалистов и служащих

15. Перечень отдельных профессий рабочих – повременщиков, занятых в производственных отраслях

16. Надбавка за стаж работы

17. Оплата за работу в выходной день

18. Оплата сверхурочных работ

19. Совмещение профессий

20. Приложение № 1 «Перечень премируемых и размеры премирования»

21. Приложение № 2 «Размер доплаты и оплата за час ночной работы»

22. Приложение № 3 «Нормы времени и расценки на переезды с поля на поле»

23. Приложение № 4 «Расчет оплаты труда осеменаторов»

В разделах, посвященных оплате труда различных категорий работников, прописываются тарифные ставки, оплата за работу в ночное время, нормы выработки, надбавки за классность, условия премирования за сверхплановую продукцию, премирование за качество выполняемых работ и т.д.

Разработку нового «Положения об оплате труда» возможно вести, основываясь на действующем Положении, так как в данном документе учтены

основные категории персонала, выделены особенности качества труда этих категорий, учтены условия производства.

Однако при работе над новым Положением следует более конкретно прописывать каждый раздел и каждый пункт Положения. Например, в действующем Положении указывается, что «премирование рабочих, занятых на свиноферме, производить по итогам квартала при выполнении плана продажи поросят из расчета 10 % от сверхплановой реализации» Возникает множество вопросов. Как премировать рабочих, выполнивших план? Как премировать рабочих при условии, что сверхплановая реализация не будет произведена? То есть, если сверхплановая реализация поросят не произведена, то рабочий не получает премии? А если реализация произведена, но намного позже? Существуют особенности при продаже поросят: продажа маленьких поросят на откорм, продажа поросят на племя и продажа свиней на мясо. Разные цены, разные сроки откорма и т.д. Следует учитывать, что опорос свиней не происходит ежеквартально, а, следовательно, и продажа продукции не происходит ежеквартально. Но для того, чтобы продажа состоялась, рабочие ежедневно вкладывают свой труд, и от качества этого ежедневного труда зависит количественный и качественный выход продукции.

Такой ситуации не должно быть, так как реализация продукции не зависит от рабочего, следовательно, его премия не может зависеть от данного пункта. Премии категориям работников, непосредственно занятых на производстве, должны рассчитываться по системе баллов, которую следует разработать, учитывая особенности труда данных категорий. Также можно ввести премии по итогам финансового года, но они должны зависеть не от реализации продукции, а от прибыли предприятия. Это будет являться мощным стимулирующим фактором.

Таким образом, можно сделать вывод, что действующее «Положение об оплате труда» ООО «Полтава» не может являться стимулирующим фактором для работников предприятия.

Исследуя систему мотивации и стимулирования труда работников ООО «Полтава» сложно найти истинные мотивы, двигающие людьми. Однако существует два основных фактора.

Первый фактор мотивации – это отсутствие работы в селе. ООО «Полтава» - единственное предприятие, занимающееся сельскохозяйственным производством, соответственно для работников данной отрасли альтернатива в выборе работодателя отсутствует. Администрация ООО «Полтава» использует свой монополизм на территории села, выражая это в пренебрежительном отношении к своим работникам.

Второй фактор мотивации – это паевое участие работников и их семей. Постановлением Главы Таврического муниципального района Омской области «О предоставлении земельного участка бесплатно в общую собственность гражданам» № 855 от 11.09.2008 года, согласно Закона Омской области № 731 «Об обороте земель в Омской области», жителям села Сосновского, попадавшим под действие данного Закона, были выделены земельные участки сельскохозяйственного назначения (Приложение 4) Общим собранием пайщиков земельные участки были переданы в аренду единственному сельскохозяйственному предприятию села - ООО «Полтава». По договору об аренде ООО «Полтава» ежегодно, в конце сельскохозяйственного года, выплачивает пайщикам арендную плату. Арендная плата может быть выплачена продукцией предприятия (на один пай - 2 тонны продовольственного зерна, 5 центнеров соломы, 2 мешка муки высшего сорта) или денежным эквивалентом по рыночным ценам, установленным на момент выплат. Многие семьи имеют по несколько паев, что является существенной добавкой к семейному бюджету. Кроме того, по Закону № 731, если земли сельхозназначения не обрабатываются более трех лет, они могут быть переданы в собственность муниципального района. Поэтому люди заинтересованы не только в сохранении своей собственности, но и в использовании ее по прямому назначению.

Таким образом, монополизм предприятия мешает осознать Администрации ООО «Полтава» необходимость в систематической, целенаправленной деятельности руководящего состава организации и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающей разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Организация всегда должна быть готова к изменениям на рынке труда.

Проанализировав практическое применение системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Полтава», можно сделать следующие выводы:

1. Руководство ООО «Полтава», применяет современные технологии в производстве продукции, а кадровый вопрос находится на начальной стадии организации.

2. В связи с отсутствием отработанной системы стимулирования и

мотивации, работники не чувствуют заинтересованности со стороны работодателя, а так же не видят перспективы своего труда.

3. Монополизм предприятия мешает осознать Администрации ООО «Полтава», что самый главный капитал организации – это кадры.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ПОЛТАВА»

3.1. Проектирование Положения о стимулировании персонала

ООО «Полтава»

Самым значительным минусом в кадровой политике ООО «Полтава» считаю использование в работе с персоналом устаревшего по всем параметрам Положения об оплате труда. Поэтому, основываясь на проведенных исследованиях по методике построения мотивационного профиля персонала Ю. К. Балашова и А.Г. Коваля, предлагаю поэтапное проектирование Положения о стимулировании персонала (рис. 5)

Рис. 5 Этапы проектирования «Положения о стимулировании»

Для эффективной работы по составлению Положения о стимулировании персонала желательно создать специальную рабочую группу и открыть проект

«Разработка Положения о стимулировании персонала».

На первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является основанием для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания.

Второй этап состоит в анкетировании работников с целью определения мотивационного профиля персонала Общества.

Третий этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в Обществе оснований для стимулирования и форм стимулирования (для взысканий и поощрений отдельно). Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий.

Четвертый этап состоит в проектировании оснований стимулирования. Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат третьего этапа), подвергается ревизии – те основания, которые неактуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития.

Пятый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на третьем этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии – из них вычеркиваются формы, неадекватные мотивационному профилю организации, и добавляются новые, соответствующие структуре мотивации. Проектирование осуществляется по данным обследования второго этапа на основе Таблицы соответствия мотивационных типов и форм стимулирования (Приложение 9). Тем самым, перечень применяемых форм стимулирования приводится в соответствие мотивационному профилю организации в смысле принятой политики стимулирования.

После завершения пятого этапа у рабочей группы должны быть сформированы 4 новых перечня:

· основания для взыскания;

· основания для поощрения;

· формы взысканий;

· формы поощрений.

Шестой этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования (закреплении форм стимулирования за основаниями стимулирования). Каждому основанию для стимулирования необходимо определить подходящие формы стимулирования, объем (вид) стимулирования и лиц, имеющих полномочия по представлению и утверждению конкретной формы стимулирования. Например:

· одному основанию соответствует одна форма стимулирования (например, за участие в обучающих программах в качестве наставника – начисление надбавки за наставничество)

· одному основанию может соответствовать комплекс форм стимулирования (одновременно начисляется премия и выдается грамота)

· одному основанию может соответствовать несколько альтернативных форм стимулирования или комплексов форм стимулирования (за обучение другого работника приемам выполнения своих функций начисляется премия или выдается грамота).

Для каждой формы стимулирования необходимо указать объем (вид) поощрения или взыскания, то есть конкретизировать форму: для денежного стимулирования указать диапазон сумм выплат, для грамот – точное название и т.д. На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования. Важной информацией при этом является частота возникновения оснований стимулирования, выявленная при обследовании сложившейся системы стимулирования. Так как в большинстве случаев одному основанию соответствует несколько форм стимулировании, необходимо указать лиц, которые уполномочены осуществлять выбор формы (лицо, представляющее работника к конкретной форме поощрения или взыскания) и утверждать ее (лицо, утверждающее форму стимулировании). Именно принятие решения о применении одной из альтернативных форм стимулирования и является ключевым процессом всей системы стимулирования.

На седьмом этапе производится разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Фактически к этому моменту содержательная работа выполнена – определены основания стимулирования и формы стимулирования, их соответствие, полномочия по выбору и применению форм стимулирования. Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения.

На восьмом (заключительном) этапе проходит утверждение Положения о стимулировании.

Важно при разработке Положения о стимулировании учесть интересы всех групп работников ООО «Полтава», так как каждая группа имеет свою специфику обязанностей, занимает свою, индивидуальную для этой группы, нишу в достижении общих целей и задач. К каждой группе выдвигаются определенные требования от работодателя относительно таких критериев, как: возраст, образование, половая принадлежность, стаж работы и т.д.

Для того чтобы работники ООО «Полтава» воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры: выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер; лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются; выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости; постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Таким образом, разработав Положение о стимулировании, Администрация ООО «Полтава» получит возможность мотивировать свой персонал на новые достижения в работе, проявление инициативы и т.д.

3.2. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

ООО «Полтава»

Как было выявлено в ходе анализа комплекса мер мотивации и стимулирования труда ООО «Полтава», в данной организации есть следующие проблемы:

- заработная плата не соответствует ожиданиям работника;

- предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

- психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;

- не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации и т.д.

В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников.

Основными мотивирующими льготами здесь являются: более свободный режим работы; дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов; бесплатное питание.

К элементам системы нематериальной мотивации можно отнести разработку оптимального графика рабочей нагрузки с учетом пожеланий работников (гибкий график, работа по совместительству и т.п.), оптимизацию должностных обязанностей через разработку должностных инструкций, гибкий график отпусков, внедрение корпоративной культуры (введение совместного отдыха сотрудников за счет Общества полностью или частично, общие праздники, например, День сельхозработника, или День животновода и т.п.).

В отечественных условиях, при низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в общении.

Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию. Системное рассмотрение проблемы трудовой активности работников ООО «Полтава» требует учета следующих факторов: индивидуальные характеристики работников; особенности выполняемой работы; характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность. Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников ООО «Полтава» позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей ООО «Полтава».

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. А так как в ООО «Полтава» используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Исходя из выше изложенного, можно сформировать ряд предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Полтава»:

1. Организовать отдел кадров, как отдельное структурное подразделение. В данную структуру должны войти специалисты-менеджеры, которые будут осуществлять не только бюрократическую деятельность, но и применять новые программы по управлению персоналом на практике.

2. Внедрить новую усовершенствованную систему оплаты труда и дополнительных льгот. Установить чёткие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки. Компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые предприятием, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года.

3. Разработать и внедрить в практику предприятия систему кадрового планирования. Поставить задачу - дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения.

4. Дать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала. Демонстрировать работникам, что им нужно делать, чтобы продвигать свою карьеру.

5. Предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.

6. Разработать и планомерно внедрять программу наставничества, которая может быть составляющей системы кадрового планирования.

7. Заключить Коллективный договор, в котором будут прописаны пункты нематериальной мотивации работников различных категорий, ясно обозначены перспективы карьерного роста, возможность дальнейшего обучения, а также возможность в разумной степени контролировать баланс между работой и личной жизнью.

8. Следует усовершенствовать систему соревнования между работниками животноводства и между работниками полеводства ООО «Полтава», чтобы каждый работник чувствовал конкуренцию со стороны коллег, в то же время был включен в коллективную работу, объединен с коллегами единой целью. Это должна быть бальная система, в которой будет учтено не только перевыполнение плана, но и различные другие пункты, которые будут отражать индивидуальность работника: внешний вид, участие в озеленении территории, участие в субботниках, проявление инициативы, участие в самодеятельности и спортивных соревнованиях и т.д. Каждый пункт должен быть оценен количеством баллов, в зависимости от значимости для предприятия, а каждый бал должен быть оценен определенной суммой денежных средств, что в дальнейшем приведет к справедливой системе премирования.

9. Разработать Программу по внедрению корпоративной культуры предприятия, что повысит значимость и авторитет предприятия, а так же объединит работников.

10. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

11. Обеспечить на предприятии климат взаимного доверия, уважения и поддержки.

Таким образом, мотивация служащих - задача чрезвычайно трудная, поскольку каждый человек имеет разные навыки, потребности, опыт и воспитание. Поэтому к решению этого вопроса следует подходить индивидуально. Одним из наиболее эффективных методов мотивации будет регулярное общение с работниками. Для реализации таких программ необходимо наметить четкие цели и поставить конкретные задачи, благодаря чему служащие будут точно знать, в каком направлении они должны действовать. Эти цели и задачи должны соответствовать личным потребностям индивидуума в карьерном росте и интересам организации.

3.3. Рекомендации по внедрению системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Полтава»

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанное с его интересами и определяющее его поведение в организации. Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого

является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации. Можно выделить два типа стимулов:

1. Негативный. Взыскание - воздействие по отношению к работнику, влекущее для него определенные неблагоприятные последствия. При этом воздействие может быть выражено в различных формах: депремирование, выговор, смещение на более низкую должность, увольнение и т.д.

2. Позитивный. Поощрение - воздействие по отношению к работнику, влекущее для него благоприятные последствия. Как и в предыдущем случае, поощрение не ограничивается денежной формой - в него входят грамоты, повышение в должности, изменение условий труда и т.д.

Стимулирование - применение стимула при возникновении ситуации, требующей корректировки поведения персонала. Система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Она представлена в форме локальных нормативных актов - Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда. Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом - Положением об оплате труда. Для того, что бы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться пять условий:

1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. Например, в ООО «Полтава» поставлена задача - сдавать все молоко высшим сортом, освоить переработку и выпускать конечный продукт, важными основаниями стимулирования являются уровень качества выпускаемой продукции, участие в проектах по разработке новых продуктов, продажа

новых продуктов, освоение сервиса по новым продуктам.

2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю персонала ООО «Полтава» Например, при исследовании группы работников (доярки) было выяснено, что преобладают типы мотивации «Люмпен» (на первом месте) и «Инструментал» (на втором месте), следовательно, стимулирование должно базироваться на негативных формах стимулирования, при обеспечении значимого социального пакета, и моральных (грамоты, награды, доска почета и пр.). Применимыми являются и денежные формы стимулирования. Но при этом для персонала необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное обеспечение деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные органы и т.п.) в сочетании со специальным целевым премированием по ясно определяемым итогам инновационной деятельности.

3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

5. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа.

Достижение целей предполагает создание определенной поэтапной программы. Так, для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает директор, основываясь на расчетах менеджеров по персоналу и бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации во всей организации является сам директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей: поле материальной мотивации и поле нематериальной мотивации.

Работу по внедрению системы материальной мотивации целесообразно поручить финансовому отделу и бухгалтерии. Приказом по отделу начальник финансового отдела и главный бухгалтер должны нести ответственность за введение нового порядка расчета заработной платы, основанного на принципах справедливости; за разработку системы внутрифирменного кредитования, системы премирования. Приоритетной задачей является введение системы премирования и оптимизации порядка расчета заработной платы.

Приказ о введении системы премирования может быть принят после обсуждения в директорате, а может быть принят единолично директором, так как он обладает всеми необходимыми полномочиями.

Реализация решения может быть представлена в виде квартального плана по результатам работы. Для этого должен быть составлен предварительный план доходов фирмы и по окончании отчетного периода - скорректированный с учетом результатов финансовой деятельности. Данный план разрабатывают бухгалтера, специализирующиеся на бухгалтерской отчетности.

Менеджером по кадрам и начальниками отделов должна быть донесена до работников идея о том, что зависимость между заработной платой и результатами работы будет дополнена премиями.

Премирование работников производится ежемесячно при наличии средств на эти цели в размере не выше 100 % должностного оклада. Премия начисляется на должностной оклад с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Это повысит мотивацию к работе и позволит увеличить показатели труда и финансовые показатели.

Разработка системы нематериальной мотивации должна быть поручена кадровому отделу, менеджерам по работе с персоналом, а также начальникам отделов. Данное поручение должно быть оформлено соответствующими приказами по кадрам.

Контроль за внедрением системы нематериальной мотивации должен осуществлять директор путем утверждения должностных инструкций, графика отпусков, штатного расписания и графиков смен.

Работа финансового отдела, бухгалтерии и отдела по работе с персоналом (кадровой службы) должна быть скоординирована таким образом, чтобы результаты разработок каждого из отделов согласовывались. Например, график отпусков и график смен должны быть согласованы с порядком начисления заработной платы и премирования.

Контроль за выполнением решения целесообразно возложить на менеджера по персоналу и на главного бухгалтера. Окончательный контроль

будет проводить директор, подписывая приказ о премиях в конце каждого отчетного периода.

Оперативное регулирование за системой мотивации должны проводить начальники отделов (подразделений) Общества, ведя тщательный учет трудовых и иных факторов (финансовых, данных по объему работ и т.п.), и сообщая о превышении контрольных показателей в конце отчетных периодов.

Руководство всеми оперативными этапами должен осуществлять менеджер по продажам, так как именно он контролирует работу персонала компании.

Таким образом, разработка системы мотивации и стимулирования сложный многоэтапный процесс, но и ее внедрение требует к себе не менее серьезного отношения, а иначе поставленные цели не будут достигнуты.

Из выше сказанного, можно сделать следующие выводы:

1. Разрабатывая систему мотивации и стимулирования персонала, следует учитывать, если не индивидуально каждого работника, что невозможно на крупных предприятиях, то интересы групп работников.

2. Для реализации программ совершенствования системы мотивации и стимулирования, необходимо наметить четкие цели и поставить конкретные задачи.

3. Разработав и внедрив систему мотивации и стимулирования тркда персонала, Администрация ООО «Полтава» получит возможность мотивировать свой персонал на новые достижения в работе, проявление инициативы и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоуэра. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности работников в повышении своей результативности, результативности функционирования ООО «Полтава» для получения большей заработной платы. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм экономического стимулирования. Проанализировав работу Общества, можно отметить, что не ведется учет и контроль за мотивацией персонала, не разрабатываются специальные мотивационные программы, учитывающие интересы работников, не проводится анкетирование. Нет социальных программ, которые, как правило, положительно влияют на мотивацию персонала, удовлетворяя различные социальные потребности. Работа с персоналом находится на самом низком уровне. В связи с этими выводами были предложены ряд мероприятий, направленных на повышения уровня кадровой стратегии ООО «Полтава»:

1. Организация отдела кадров, как отдельного структурного подразделения.

2. Внедрение новой усовершенствованной системы оплаты труда и дополнительных льгот.

3. Разработка и внедрение в практику предприятия системы кадрового планирования.

4. Разработка и внедрение программы наставничества.

5. Заключение Коллективного договора, в котором будут прописаны пункты нематериальной мотивации работников различных категорий.

6. Усовершенствовать систему соревнования между работниками животноводства и между работниками полеводства ООО «Полтава», чтобы каждый работник чувствовал конкуренцию со стороны коллег, в то же время был включен в коллективную работу, объединен с коллегами единой целью. Разработать Программу по внедрению корпоративной культуры предприятия, что повысит значимость и авторитет предприятия, а так же объединит работников.

7. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

8. Обеспечить на предприятии климат взаимного доверия, уважения и поддержки.

Таким образом, практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом

мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала, а эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А. Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с. (Университетская серия).

2. Армстронг М. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала: пер. с англ. / Т. Стивенс. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 489 с.

3. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 107 с.

4. Белоусов А.В. Кадровая политика предприятия: теория и практика // Менеджер. - 2007. - №2. - С.45

5. Волгин Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. М.: Наука, 2007. – 306 c.

6. Гусева Е.П. Менеджмент: учебно–практическое пособие. – М. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. 2007. – 298с.

7. Емельянова О.Я. Социально-психологическая адаптация специалиста посредством достижения профессиональной идентичности // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 11. - С. 45 - 49.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2007. - 104 с.

9. Ендовицкий Д.А. Вознаграждение персонала: регулирование, учет и отчетность, экономический анализ / Л.А. Вострикова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 303 с.

10. Журавлев П.В. Теория системного менеджмента / Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2008. - 512 с.

11. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. - М.: Экзамен, 2008. - 444 с.

12. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / Ю.П. Орловский [и др.]; общ. ред. Ю.П. Орловского. - 3-е изд., исправ., доп. и

перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 1376 с.

13. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. - М.: Инфра -М, 2010.

14. Кураков Л.П., Ляпунов С.И., Мингазов Х.Х., Попов В.М. Практикум по предпринимательству. Чебоксары: ЧГУ, 2009.

15. Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Трудовое право. 2007. № 9. С. 13-19.

16. Магура М. Современные персонал - технологии / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 3. - С. 34 - 38.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 230 с.

18. Милкович Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ. / М. Ньюман. - М.: Вершина, 2008. - 760 с.

19. Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru

20. Одегов Ю.Г. Механизм мотивации, или как воздействовать на результативность труда? / Ю.Г. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2009. - № 1. - С. 36 - 39.

21. Райгородский Д.Я. Психология управления / Д.Я. Райгородский. - Самара: Бахрах - М, 2007. - 768 с.

22. Сергеев И.В., Веретенникова И.И. Экономика организации (предприятия): учеб./ под ред. И.В. Сергеева. – 4 изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 650 с.

23. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 528 с. - (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова).

24. Соломадин Т.А. Управление мотивацией персонала / В.Г. Соломадина // Управление персоналом. - 2008. - № 5. - С. 24 - 27.

25. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Омего, 2009. - 188 с.

26. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М.: Дело, 2008. - 207 с.

27. Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филина. М.: Экзамен, 2008. - 305 с.

28. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент / В.М. Цветаев. - М.: Проспект, 2008. - 285 с.

29. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. - М.: Альфа - Пресс, 2007. - 580 с.

30. Шахова В. Роль стимулирования в мотивации трудовой деятельности / С. Шапиро С. // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2009. - №3. - С. 55 - 58.

31. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф. О.И.Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2009. – 601 с. – (Высшее образование).

32. http://zhartun.me>?tag=мотивационные. Опубликовано 21.03.2010

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1	-	Соотношение и взаимосвязь групп потребностей в мотивационных теориях четырех авторов
Приложение 2	-	Рекомендации работникам предприятий Финляндии для поддержания личной мотивации.
Приложение 3	-	Устав ООО «Полтава»
Приложение 4	-	Свидетельство о государственной регистрации права
Приложение 5	-	Организационно-управленческая структура ООО«Полтава»
Приложение 6	-	Мотивационные типы персонала по Герчикову В. И.
Приложение 7	-	Анкета для определения типа трудовой мотивации работника.
Приложение 8	-	Идентификация типов трудовой мотивации.
Приложение 9	-	Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования.
Приложение 10	-	«Положение об оплате труда рабочих и специалистов»

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Соотношение и взаимосвязь групп потребностей

в мотивационных теориях четырех авторов

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рекомендации работникам предприятий Финляндии

для поддержания личной мотивации.

(Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru)

1. Не попадай во всеобщее «беличье колесо», поскольку бег в нем никогда не кончается. Возьми в свои руки использование собственного времени, найди в этом вопросе правильный и достаточно разумный подход;

2. Резервируй столько времени, сколько нужно для достижения конечных целей. Ты никогда не сможешь распоряжаться своим временем, если не продумаешь самостоятельно или с чьей-то помощью, что для тебя является существенным. Не пытайся делать все, а делай самую важную работу, исходя из конечных целей;

3.Поддерживай наиболее важные (связанные с твоей работой) организационные и человеческие контакты;

4. Семья – это главная единица общества, учитывай, что в семье ты получаешь значительную часть мотивации к жизни и труду. Ты несешь ответственность за развитие своей семьи и за то, как она выходит из трудных ситуаций;

5.Необходимо иметь друзей и оберегать хорошие человеческие взаимоотношения, так они мотивируют твою жизнь;

6. Необходимо вовремя занять четкую, обдуманную позицию по главным жизненным проблемам и ценностям. Необходимо как можно скорее выяснить, что ты ценишь и чего хочешь от жизни;

7. Позаботься о том, чтобы ты был всегда хорошо отдохнувшим, бодрым и деятельным;

8. Относись положительно к работе и жизни;

9. Активно развивай себя, укрепляя и используя свои сильные стороны и исправляя свои недостатки;

10. Сделай более приятным свое окружение на работе;

11. Постарайся, чтобы твоя работа существенно менялась через каждые 5 – 7 лет;

12. Определи для себя на ближайшие годы на основе собственных потребностей различные альтернативные варианты продвижения по службе, как в своем трудовом коллективе, так и вне его. Главную ответственность за развитие своей карьеры в целях сохранения мотивации к работе неси сам;

13. Будь откровенным со своими коллегами и осуществляй взаимообмен опытом. Требуй того же от них по отношению к себе. Это поможет твоей работе и развитию мотивации к ней;

14. Вознаграждай себя за хорошие достижения в работе и требуй вознаграждения со стороны трудового коллектива;

15. Постоянно проявляй заботу о своем физическом и психическом состоянии.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Организационно-управленческая структура ООО «Полтава»

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Мотивационные типы персонала по Герчикову В. И.

(http://zhartun.me>?tag=мотивационные. Опубликовано 21.03.2010)

Хозяин. Этот тип мотивации можно назвать самым сложным и самым простым в управлении одновременно. С одной стороны, хозяин максимально самостоятелен и готов нести всю ответственность за свое подразделение или участок работ, за людей, которые находятся в его подчинении. Достаточно поставить хозяину четкие, понятные цели — все остальное он сделает сам. Его не нужно ни регулярно пинать, как люмпена, ни постоянно гладить по головке, как патриота. Во многом хозяйский тип напоминает профессионала, только более социально ориентированного. Недостатки хозяина являются продолжением его достоинств. Насколько хозяин бережно и ответственно относится к тому, что считает «своим хозяйством», настолько ему плевать на все остальное: «моя хата с краю, ничего не знаю». Проблемы других сотрудников, подразделений или компаний интересуют его только в той степени, в которой затрагивают его область деятельности. В конфликте с другим подразделением для хозяина не важно, кто прав, а кто нет. Важно где «свои», а где «чужие». При этом «своих» хозяин будет всячески защищать, а если наказывать — то только сам. Никому другому это не позволено. Проблемы возникают и там, где расходятся ваши мнения о том, как следует выполнить конкретную работу. Единственный приемлемый способ сделать так, чтобы хозяин принял вашу точку зрения — убеждение, причем ненавязчивое, так как он будет неосознанно сопротивляться чужой точке зрения. Если попытаться заставить настоящего хозяина делать что - то, что он считает неправильным, то возможны два исхода: либо он уйдет из компании, либо сузит размер своего хозяйства до одного человека — самого себя, превратившись в инструментала. Еще одна проблема состоит в том, что стремление к самостоятельности рано или поздно заставляет хозяина задумываться о собственном бизнесе со всеми вытекающими отсюда последствиями. Впрочем, достоинства хозяина перевешивают его недостатки. Чаще всего из хозяев получаются отличные руководители, способные одинаково успешно, и вознаграждать, и наказывать своих подчиненных в случае необходимости. Незаменимы хозяева и на автономных участках работы, которые сложно постоянно контролировать. Лучшее из того, чем можно вознаградить хозяина, это участие в управлении, максимально широкие полномочия и самостоятельность. А деньги он сам заработает, нужно только создать для этого подходящие условия. Наказывать хозяина практически бессмысленно. Он прекрасно отдает себе отчет в своих действиях и сам себя судит строже, чем кто-либо еще. Смиренно же перенести наказание от кого-нибудь другого ему очень сложно.

Патриот — один из самых сложных для руководителя мотивационных типов. Тот, кто мечтает иметь в организации патриотов, часто просто плохо представляет себе, с чем ему придется иметь дело. Прежде всего, приготовьтесь к тому, что с патриотом вам придется разговаривать часто и помногу. Патриот работает на похвале, как машина на бензине, и если вы забудете об этом, готовьтесь к сюрпризам: человек может получить приличную премию и все равно остаться неудовлетворенным, если руководитель его не отметит. Похвалить вовремя патриота, в принципе, не сложно, если бы ни одно обстоятельство. Патриот инициативен. Слова «общее дело», «команда» и «ответственность» для него не пустой звук и если что-то действительно нужно сделать, патриот за это берется. И вот тут за ним нужен глаз да глаз: добровольно загрузившись задачами, патриот может либо надорваться, просиживая дни и ночи на работе, либо сорвать выполнение других важных заданий, неправильно рассчитав свою загрузку. Впрочем, патриота можно наказывать. Из всех мотивационных типов наказания эффективны только по отношению к патриоту и люмпену. Разница состоит в том, что на люмпена больше почти ничего не действует, а патриот воспринимает наказание как акт справедливости и честно старается сделать из этого выводы. Разумеется, наказывать нужно строго «по правилам» и без злости, с приличествующим случаю сожалением о том, что вам приходится наказывать хорошего, в целом, сотрудника. Учиться патриот любит, особенно если в ходе обучения есть возможность сплотить коллектив. Положительно относится ко всяческим командообразованиям и сам часто является «душой компании». Патриот часто обладает хорошими лидерскими качествами и может быть эффективным руководителем подразделения или заместителем директора. К сожалению, на верхнем уровне руководства ему не хватает жесткости, ему сложно наказывать или увольнять сотрудников, даже если они этого заслуживают. Чаще всего типичный патриот наказывает под горячую руку, пока хватает злости. Вознаграждать патриота можно всеми способами, включая участие в управлении, премии и повышение по службе, но основным стимулом остается признание коллектива и руководителя, все остальное, по сути, является более или менее материальными символами этого признания.

Инструментал. С ними работать просто. Они не ждут от тебя похвалы, им не нужно признание коллег, их не нужно увлекать блестящими перспективами будущего. Все, что им нужно от вас — деньги, а работа — всего лишь инструмент для их получения. Просто объясните инструменталу, за что и сколько вы ему будете платить, и не ждите никаких сюрпризов — в конце месяца он придет, предъявит результат и будет ждать от вас полной и своевременной выплаты причитающейся ему суммы. Это было бы очень похоже на идиллию, если бы не несколько «но». Если вы не договорились во всех деталях и подробностях, с какими показателями связаны выплаты и как эти показатели будут рассчитываться, вы серьезно рискуете. Как учитывать объем продаж: по отгрузке или по приходу денег? О какой прибыли идет речь: до уплаты налогов или после? Как будет учитываться возврат просроченной дебиторки: как выручка текущего месяца, никак, или как штрафная сумма? Если вы не договорились (желательно на бумаге) обо всем этом, то вам обязательно придется кого-то обмануть. Либо себя, потому что инструментал предложит вам наиболее выгодный для него вариант, либо обмануть инструментала, если выберете другой, менее выгодный для него подход к расчетам. По крайней мере, он так будет считать. Вторая опасная особенность инструментала заключается в том, что он работает не на благо компании или ее руководителя, а на самого себя. Его цели могут совпадать с целями компании, а могут и противоречить друг другу, если система материального стимулирования имеет изъяны. Инструментал просто выполняет условия трудового договора и не очень стремится схалявить, но не более того. Если ему не платят за сверхурочные и его зарплата не привязана к выработке или достижению определенного результата — не ждите, что он станет засиживаться на рабочем месте. Если его зарплата привязана только к отгрузке, не удивляйтесь, если он отгрузит на клиента столько, сколько тому нужно на год вперед, повесив на компанию грандиозную дебиторку в самый сложный для компании момент. Инструментал может простить многое: невнимание, даже грубость, плохие условия труда, но одного он не прощает: нарушения обязательств. Если была договоренность об определенном проценте от продаж, рынок «выстрелил» и продажи выросли в разы, так что теперь инструменталу причитается очень и очень существенная сумма, вам придется либо ее выплатить, либо расстаться, причем расставание будет некрасивым. Все, что мешает инструменталу зарабатывать, вызывает у него раздражение: необходимость обучать новичка, подготовка отчета, семинар в рабочее время, новый проект руководства, совещания, просьбы коллег о помощи — все это для инструментала пустая трата времени и, соответственно, повод для конфликтов. Стимулировать инструментала нужно деньгами и только деньгами. Не делайте ошибки, не пытайтесь применить к инструменталу моральные стимулы, или вы об этом пожалеете. Почетную грамоту за трудовые достижения он вполне может повесить в туалете и рассказывать об этом. Как это «вдохновляет» остальных владельцев подобных грамот, представить не сложно. Публичная похвала будет для инструментала лишним поводом недовольно поворчать в курилке что «спасибо» это для него слишком много, хватило бы и десяти баксов. Инструменталы в чистом виде чаще всего встречаются в отделах продаж, и это не удивительно — там самая короткая связь между действием и результатом, причем сразу в денежном выражении.

Иногда человек может вести себя как типичный инструментал, хотя им на самом деле и не является. Патриот или профессионал, будучи поставленным в обстоятельства, когда ему очень нужны деньги (взят кредит на дом, нужно кормить семью, платить за обучение или лечение ребенка) на какой-то период может стать инструменталом. Способствуют этому также плохой климат в коллективе, отсутствие понятных и четких целей компании, конфликт с руководителем и выбор работы не по призванию, если любимой профессией в данный момент невозможно обеспечить даже прожиточный минимум. Такое навязывание мотивационного типа ведет к развитию внутреннего конфликта и неврозам. Профессионал. Характерной чертой профессиональной мотивации является интерес к своему любимому делу. Причем именно к самому процессу. Деньги профессионалу важны в основном как средство обеспечения жизнедеятельности, не более. Гораздо важнее профессиональный авторитет, пускай и в узком кругу таких же профессионалов. Профессионал любит учиться и активно занимается самообучением, ввиду чего часто становится хорошо образованным специалистом или накапливает уникальный опыт. Впрочем, у профессионала есть и обратная сторона: как личность увлекающаяся, он подвержен различного рода зависимостям: интернет-серфинг всю ночь напролет, чтение книг залпом — до красных глаз, коллекционирование чего-нибудь и, увы, запойное пьянство. И не удивляйтесь, почему «мастер-золотые руки», на которого молится весь завод и, который мог бы жить припеваючи, беспробудно и ежедневно пьет. Это — закономерная черта его мотивационного типа. Карьерные устремления у профессионала не очень сильны, ему не власть нужна, как таковая, а «за Отечество обидно». Поэтому на руководящие посты он идет, если видит, какие новые возможности это ему даст для занятий любимым делом. Или не идет, если от любимого дела (например, проектировать какие - нибудь забавные штуковины) придется отказаться в пользу дикого и непонятного руководства коллективом таких же проектировщиков. Лидерские данные у профессионала средненькие, ему не интересно убеждать кого-то в своей правоте, если он сам в ней уверен. В конфликте профессионалы участвуют горячо и яростно, готовы отстаивать свою точку зрения до конца. Впрочем, лаской из них можно веревки вить: они с удовольствием делятся своим опытом, учат новичков — ведь это возможность продемонстрировать свои компетенции и получить признание, причем вполне заслуженное. Дисциплина у профессионалов тоже средненькая, со срывами. Когда дело требует, он будет ночевать на работе и не пискнет. Когда требует не дело, а начальник — тут возможны проблемы. При этом профессионалы не любят критики и готовы ее воспринимать только от того, кого они сами считают авторитетом. Директор далеко не всегда входит в число таких авторитетов. Профессионалы в определенном смысле похожи на талантливых, но капризных детей. О разговоре на равных даже с собственным начальником можно только мечтать. Профессионал умеет поставить себя так, что начальнику часто приходится его упрашивать. Разумеется, отдельные «шалости» типа регулярных опозданий на работу или неисполнения обязательных для других регламентов профессионалу чаще всего прощаются. Лучший способ мотивировать профессионала — дать ему необходимые ресурсы и полномочия для выполнения своей работы и не очень докучать. Время от времени нужно внимательно выслушивать его мнение, не забывать отметить его новые профессиональные достижения — и все будет хорошо. Денег у профессионала должно быть достаточно для достойной жизни и это, обычно, вполне приемлемая для компании сумма.

Профессионал (как мотивационный тип) в наше время вид отнюдь не исчезающий, их по-прежнему много. Разумеется, то, чем профессионалу приходится заниматься на работе и за деньги не всегда совпадает с тем, что он на самом деле любит и умеет делать. В этом случае профессионал может начать проявлять себя как инструментал или даже люмпен.

Люмпенам стоит поручать только самые простые работы, стараясь по возможности минимизировать риски. Именно для таких людей придумали конвейер — самый изощренный на сегодняшний день способ загнать человека в жесточайшие рамки и лишить его возможности отлынивать от работы. То, что может довести инициативного и думающего человека до сумасшествия для люмпена является единственным способом зарабатывать на жизнь, потому что если кто-то не будет регулярно заставлять его работать, то сам, по своей воле он точно ничего делать не будет. В совсем крайнем случае пойдет воровать или грабить, но так же неумело и бестолково, как делает все остальное, отчего мигом окажется за решеткой. Люмпен — очень часто встречающийся мотивационный тип. Основная движущая сила люмпена — острое желание ничего не делать, которое настолько сильно, что не позволяет ему работать даже за деньги. Скажите люмпену: трудись в поте лица своего, вкалывай, как следует, и заработаешь кучу денег! Он популярно объяснит, что деньги эти ему если и нужны, то только в виде выигрыша в лотерею, потому что работать он не собирается. Пока есть крыша над головой, хоть какая-то одежда и еда + выпивка, его все устраивает. Инициативу люмпен не проявляет, дисциплину имеет низкую. Учиться не любит, так как ему - это, во-первых, лень, а во-вторых, просто незачем: никакие знания на практике применять он не собирается. Поэтому, даже имея неплохие задатки, люмпен остается неучем и впоследствии выполняет низкоквалифицированную работу. Если люмпену удается подняться по карьерной лестнице, то основной его заботой становится ограждение себя от каких бы, то ни было обязанностей и ответственности, что имеет для организации самые разрушительные последствия. Лидерские данные у люмпена никакие и это не удивительно — его портрет почти полная противоположность образу эффективного лидера. Впрочем, отношения с другими сотрудниками у люмпена вполне сносные, в конфликты он вступает редко и вот по каким причинам: во-первых, ему ничего ни от кого не нужно, он ничего не требует, ни за что не борется; во-вторых, в любом мало-мальски серьезном конфликте он проиграет, так как ему проще принять наказание, чем отстаивать свою позицию, и он об этом знает. Все, на что его хватит, это брюзжание в курилке. Мотивировать люмпена эффективнее всего с помощью наказаний и премий в натуральном выражении (шуба с барского плеча или, на худой конец, бутылка водки). Деньги люмпены не понимают, не умеют ими пользоваться и поэтому они (деньги) у них быстро заканчиваются, оставляя ощущение недоумения и неудовлетворенности. Мотивировать люмпена карьерным ростом или участием в управлении противопоказано. Люмпену от этого только лишняя головная боль, а вам... Одним словом, даже и не думайте. Для люмпена идеальный руководитель — царь-батюшка, который суров, но справедлив и милостив к своим холопам. Люмпены отлично отзываются на проявления патернализма и с удовольствием вручают свою судьбу в чужие руки. К сожалению, этот мотивационный тип в нашем обществе распространен наиболее широко, что подтверждается результатами выборов, которые не нужно даже как следует подтасовывать.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ.

1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

7. Как Вы предпочитаете работать? Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов (а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое:

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал (а) сам (а).

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

	Очень важно	Не очень важно	Совсем не важно
1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии
2. Доплаты за квалификацию
3. Доплаты за тяжелые и вредные условия
4. Социальные выплаты и льготы, пособия
5. Доходы от капитала, акций
6. Любые дополнительные приработки
7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства
9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Скорее всего, я просто уйду из организации.

18 (1) Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18 (2) Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

19.Удовлеворены ли Вы своей нынешней заработной платой и системой материального поощрения в вашей организации?

1. Да, полностью.

2. Меня недооценивают.

3. Если объективно, то я не заслуживаю большего, так, как у меня не достаточный уровень квалификации, опыта, навыков и т. д.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Табл. 1. Идентификация типов трудовой мотивации

ЛЮ - люмпенизированный тип; ИН - инструментальный тип; ПР - профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип.

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
Вопросы	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3
10.3	1	3	3	-	1
10.4	-	3	-	-	1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1	-	3	-	1
10.7	1	1	-	3	3
10.8	-	-	-	1	-
10.9	3	3	-	-	1
11	2	3	1	1	4
12	5	2	3	1	4
13	4	2	1	3	5
14	2	4	1	3,1	5
15	3	1	5	2	4
16	1	2	4	5	3
17	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Табл. 2. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
Формы стимулирования	Инструментал	Профессионал	Патриот	Хозяин	Люмпен
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Формы мотивации:

· Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

· Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

· Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

· Моральные - грамоты, награды, доска почета и пр.

· Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

· Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

· Привлечение к совладению и участию в управлении.

Авторы данной методики определяют формы стимулирования следующим образом:

· «Базовая» – наиболее действенная форма стимулирования.

· «Применима» – может быть использована.

· «Нейтральная» – не окажет никакого воздействия.

· «Запрещена» – не допустима к применению.

[1] Райгородский Д.Я. Психология управления / Д.Я. Райгородский. - Самара: Бахрах - М, 2007. – стр. 215

[2] Гусева Е.П. Менеджмент: учебно–практическое пособие. – М. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. 2007. – стр. 72

[3] Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М.: Дело, 2008. – стр. 147

[4] Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. - М.: Инфра -М, 2010. – стр. 236

[5] Одегов Ю.Г. Механизм мотивации, или как воздействовать на результативность труда? / Ю.Г. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2009. - № 1. – стр. 39.

[6] Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филина. М.: Экзамен, 2008. – стр. 37

[7] Филина Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филина. М.: Экзамен, 2008. – стр. 39

[8] Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. - М.: Альфа - Пресс, 2007. – стр. 137

[9] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2007. – стр. 142

[10] Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – стр. 48

[11] Райгородский Д.Я. Психология управления / Д.Я. Райгородский. - Самара: Бахрах - М, 2007. – стр. 187

[12] Гусева Е.П. Менеджмент: учебно–практическое пособие. – М. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. 2007. – стр. 188

[13] Гусева Е.П. Менеджмент: учебно–практическое пособие. – М. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. 2007. – стр. 190

[14] Гусева Е.П. Менеджмент: учебно–практическое пособие. – М. Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. 2007. – стр. 187-199

[15] Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru

[16] http://zhartun.me>?tag=мотивационные. Опубликовано 21.03.2010