Лекция №6. Организация как функция менеджмента: понятие, значение.

Цели  занятия: обеспечить знания и навыки о сущности и элементах организационных структур управления, представить краткие характеристики иерархических и органических структур управления.

Дидактическая: формирование у студентов знаний о роли организации как функции в менеджменте, дать характеристику организационных структур предприятия.

Развивающая: совершенствовать умения обобщать, анализировать, выделять главное; умение четко, кратко излагать мысли при выполнении заданий, работать с различными источниками учебной информации, навыки делового общения.

Воспитательная: воспитывать положительный интерес к изучаемой теме, сознательную дисциплину и нормы поведения студентов как будущих работников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная

1.                      Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М.: Новое знание, 2013 – 336 с.

2.                      Казначевская, Г. Б. Менеджмент : учебное пособие для бакалавров [Текст]/ Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев, О. В. Матросова. – Ростов н/Д:

Феникс, 2013. - 365 с.: ил. - (Высшее образование). ISBN 978-5-222-21239-4

3.                      Менеджмент: учебник для бакалавров [Текст]/ ред. И. Н. Шапкин. - М.: Юрайт, 2012. - 690 с. - (Бакалавр). - ISBN 978-5-9916-1486-3.

Дополнительная

1.                      Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб.– 3-е изд. [Текст] / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 504 с. ISBN 5-482-00517-8.

2.                      Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник (гриф МО), 4-изд., перераб. и доп. [Текст]/ И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 513 с. ISBN 5-85173039-0.

3.                      Дафт, Р. Л. Менеджмент – 6-е изд. [Текст]/ Р. Л. Дафт– СПб: Питер, 2008. – 864 с. ISBN 978-5-94723-014-7. 4. Егоршин, А. П. Основы менеджмента: учебник для вузов [Текст]/ А.

П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. – 320 с. ISBN 978-5-901335-26-0

5.            Мескон, М. Х. Основы менеджмента – 3-е изд. Пер. с англ. [Текст]/ М. Х. Мескон, М. Альберт, Д. Хедоури. – М.: ООО «И. Р. Вильямс», 2008. – 672

с. ISBN 978-5-8459-1060-8.

6.            Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник [Текст]/ А. К. Семенов,

В. И. Набоков [Текст]. – М.: «Дашков и К», 2012. – 556 с. ISBN 978-5-91131-

422-4

План 

1.     Организация как функция менеджмента: понятие, значение.

2.     Типы организационных структур, их преимущества и недостатки, принципы построения.

3.     Ключевые элементы структуры.  

               1.      Организация как функция менеджмента: понятие, значение

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих организацию.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Для реализации миссии организации, выбранной стратегии и достижения целей проектируется организационная структура. Организации создают различные структуры для реализации своих основных функций и протекающих в них процессов.

Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям между ними. Структура организации объединяет составляющие элементы ее внутренней среды с помощью коммуникаций, потоков информации и документооборота. Наконец, организационная структура – это люди и их группы.

В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья

(подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи - это подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный характер.

Проектирование или создание организации предполагает соединение определенным образом некоторых видов деятельности и исполнителей. Указанное соединение имеет статический аспект, проявляющийся в организационной структуре, и динамический аспект, выражающийся в процессе производства и управления.

Формирование (проектирование) и изменение организационной структуры должны быть направлены на обеспечение основных целей и задач организации и базироваться на ее стратегических планах. Исходной точкой построения структуры является проектирование работы и рабочих мест, что зависит от формы организации труда: конвейерная, бригадная, модульная и др. Выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся во взаимодействии друг с другом, является следующим шагом в проектировании структуры организации. Важная роль управления состоит в определении организационных размеров структурных подразделений, их прав, обязанностей и ответственности, системы взаимодействия и коммуникаций с другими подразделениями, а также в правильном определении целей и задач подразделений, наделении их необходимыми ресурсами.

Функция организации охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели - формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления. Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.

Существует два пути реализации этой функции: -через административно-организационное управление и - через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов и последующей их корректировкой.

Принципы организации:

-                целенаправленность (во имя достижения общей цели);

-                эластичности (при определении задач и ответственности установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и административными предписаниями);

-                п-п устойчивости (от коренных изменений под влиянием внешней и внутренней среды);

-                непрерывного совершенствования;

-                прямой соподчиненности (любой работник д. иметь одного начальника);

-                объема контроля (М-р в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа людей); - ответственности руководителя за действия подчиненных; - соразмерности ответственности данным полномочиям.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1)                     определение норм управляемости, т.е. того количества работников, которым эффективно может управлять руководитель. Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек -- на более низких.

2)                     установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3)                     формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Функция управления, называемая организацией, предполагает три основных действия, связанных с разделением и кооперацией труда:

1.   Создание организационных структур.

2.   Делегирование полномочий.

3.   Организацию взаимодействий

Коротко обобщая все приведённые выше постараемся определить сущность функции организации.

Организация как функция менеджмента представляет собой процесс создания благоприятных условий для эффективной реализации планов работы путём формирования необходимых структурных компонентов организации, предоставления им соответствующих властных полномочий и возложения на них ответственности за результаты деятельности, а также установления между этими компонентами результативных связей и отношений.

В содержательном плане реализация функции организации включает решение следующих задач:

1.                      Определение компонентов организации, которые необходимы ей для реализации управленческих решений и принятых в соответствии с этими решениями планов.

2.                      Формирование связей и отношений между компонентами организации, придающих им системную целостность и скрепляющих в единый дееспособный организм.

3.                      Координация деятельности отдельных структурных компонентов, подразумевающая предварительное согласование всех вопросов их совместной деятельности с целью предотвращения проблем и противоречий.

2. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки, принципы построения

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, и выполняющих определенные функции управления производством.

Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления:

1. Линейная организационная структура. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры:

-  Простое построение.

-  Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности.

-  Жесткое руководство органами управления.

-  Оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

-  Затруднительные связи между инстанциями -Концентрация власти в управляющей верхушке.

-  Сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная организационная структура. Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека мастера, а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчиненности. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Преимуществам такой структуры:

-       Сокращение звеньев согласования.

-       Уменьшение дублирования работ.

-       Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней.

-       Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки:

-       Неоднозначное распределение ответственности.

-       Затрудненная коммуникация.

-       Длительная процедура принятия решений.

-       Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

3. Функционально-линейная структура. Функционально-линейная структура штабное управление представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определенных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения штабы, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Эти штабы могут ограничиваться центральными уровнями управления штабы руководства, находиться в нескольких уровнях управления, образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Преимущества:

-       Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников.

-       Точно определить места и необходимые ресурсы, особенно кадров.

-       Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

-       Затрудняет горизонтальное согласование.

-       С трудом реагирует на изменение.

4. Девизиональная структура управления. Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий корпораций стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением децентрализация при сохранении координации и контроля.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды

5. Адаптивные структуры управления. Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.

Выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

- Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научнотехнического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Преимущества проектного управления:

•  гибкая реакция на рыночные требования, как к изделию, так и к проекту в целом;

•  возможность обеспечения эффективного управления и контроля над деятельностью Дирекции.

- Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными.

Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров.

Среди достоинств матричной структуры:

 Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.

 Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями.

 Ускоренное техническое совершенствование производства.

 Равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне.

 Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы;

 Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды.

                                                   3.      Ключевые элементы структуры

Любая большая организация имеет 5 ключевых элементов: 

-       оперативное ядро, 

-       стратегический апекс, 

-       среднюю линию, 

-       техно-структуру, 

-       вспомогательный персонал. Указанные элементы представлены на рис.1.

Оперативное ядро — это часть организации, занимающаяся выполнением основной производственной или обслуживающей деятельности. Оперативное ядро, в первую очередь, отвечает за выполнение задач, связанных с производством конечного продукта из исходного сырья, а именно: закупкой, получением, продажей, распределением, простейшим обслуживанием машин.

Стратегический апекс ответствен за общую миссию организации. Он состоит из высших исполнителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. В задачи стратегического апекса входит формулирование политики, формирование стратегических планов, распределение ресурсов, непосредственная организация, осуществление связей с внешней средой и в случае необходимости модификация организационной структуры.

Средняя линия — это менеджеры среднего и низшего звеньев, которые соединяют стратегический апекс с оперативным ядром. Средняя линия реализует решения, принятые стратегическим апексом, информирует его о выполненной деятельности, руководит и координирует деятельность подразделений оперативного ядра, а также их взаимодействие между собой и другими частями организации.

Задача техноструктуры — сделать деятельность всех других частей организации более эффективными. Техноструктура проектирует рабочие процедуры, планирует ход работы, определяет производственные нормы и показатели, а также производит отбор и обучение персонала.

Вспомогательный персонал состоит из организационных подразделений или индивидов, которые оказывают косвенную помощь другим частям организации, при этом, непосредственно не участвуя в работе, выполняемой оперативным ядром.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ:

1.            Проработать лекционный материал.

2.            Составить схемы перечисленных организационных структур управления. Например,

Схема 1. Линейная структура управления

3.            Подготовить 10 тестов с вопросами к изученному материалу лекции в конспекте.