работа с МОми

Как метод, коучинг – это воздействие, направленное на раскрытие глубинного потенциала личности,   команды,   с   целью   повышения   её   эффективности,   результативности   и осознанности.   Это   работа   с   будущим,   со   своим   видением   этого   будущего,   работа   над постановкой   целей   в   формате   конечного   результата,   над   постоянной   позитивизацией мышления, над объединением желаний и действий по их осуществлению. Чем   не   является   коучинг?   Это   не   тренинг,   не   психотерапия,   не   экспертное консультирование, не оценка, не наставничество, Это метод, повествующий о том, как учиться. Учиться и изменяться. Что такого необыкновенного привносит коучинг в управленческую жизнь руководителя? Многие   руководители   затрудняются   ответить   на   вопрос,   чего   они   хотят   для   своего учреждения,   для   себя   и   как   это   совпадает   с   тем,   что   они   делают   прямо   сейчас. Действительно   ли   их   действия   направлены   на   осуществление   их   желаний,   мечты, действительно ли их работа выглядит так, как им хочется и рядом работают люди, которые вовлечены в свою деятельность ? Эти вопросы зачастую вызывают раздражение, тогда как вопрос, «Что вам не нравится в ваших подчиненных?» никаких сложностей для озвучивания не представляет. Вопрос «Чего вы хотите?» для коучинговых управленческих методов является ключевым. Смелость ответить на этот вопрос, мужество двигаться к тому, чего хочешь, многим не присуще вовсе, там этого не требуется. Как правило, менеджер воспринимается как некая угроза, всевидящее око, спускающее приказы, а потом наказывающее за их выполнение. Компания   существует   пирамидообразно,   и   все   руководительские   функции:   контроль, планирование, мотивация, организация осуществляется в единственной мозговой точке, это значит, что видение будущего рождается там же , там же по мере спуска оно просто теряет свою силу и привлекательность. Руководители зачастую уверены, что повысить эффективность им не удастся, они не верят в ресурсы своих людей, задействуют много внешних сил (экспертов и новых специалистов) и… почти не улучшают результаты. Но у людей есть ресурс, вопрос в том, какие есть лояльные, жизненно естественные способы его достать? Сложившиеся   в   организациях   пути   повышения   эффективности   (аттестация,   тренинги, наставничество,   навыковое   обучение)   достаточно   сложно   вливаются   в   каждодневную, профессиональную практику Почему? Потому что эффективность рассматривается только на поведенческом уровне, на уровне тренировки, уровень ценностей и способностей чаще всего остаётся незадействованным, а потому 90 % полученных в таком режиме результатов постепенно   рассасываются.   Если   люди   не   чувствуют,   не   понимают,   зачем   им   быть эффективными,   если   ценность   этих   изменений   для   них   неочевидна,   то   картина   будет выглядеть   примерно   так:   после   различных   мероприятий   по   эффективности   учитель пробует что­то новое, потом энтузиазм заканчивается и как только сотрудник оказывается в   ситуации   стрессовой   или   неопределённой,   он   возвращается   к   привычным   нормам поведения. Конечно, что­то новое в его действиях появляется, но этот процент ничтожно мал по сравнению с тем, что могло бы быть. Так что получается «Три шага вперед, два шага назад». Коучинговый подход, в первую очередь, затрагивает уровень ценностей, и если изменения происходят там, то самомотивация на изменения действий растёт изнутри:Изменения на уровне действий и внешнего взаимодействия происходят очень медленно  (хотя многим  менеджерам  кажется,  что это самый  простой и лёгкий  способ развития) требуют неусыпного контроля и мощных «кнутово­ пряниковых» стимулов со стороны. Изменения   на   уровне   ценностей   перестраивают   весь   треугольник   практически безболезненно, человек опирается не на то, что он делал, а то, что для него действительно важно. Он смотрит на свои действия с точки зрения будущего. Три   составляющих   коучингового   метода   управления:   совместное   видение   и   осознание, обратная   связь,   выбор   и   ответственность,   позволяют   компании   гибко   и   креативно выстраивать   стратегические   планы   развития,   реализовывать   их,   открывать   всё   новые   и новые конкурентные преимущества. Руководитель   в   такой   компании   демонстрирует   мышление   в   формате   конечного результата, видит ситуацию всегда как проектную и позитивную. Он заранее предполагает, что в учреждении всё в порядке, люди ресурсны и хотят сделать для развития организации всё наилучшее. Основных два вопроса  которые звучат в речи таких руководителей это: 1. Чего Вы хотите? Как Вы видите ситуацию? 2. Как Вы можете сделать то, что Вы хотите?   Профессиональное и информационное движение выглядит таким образом:     Это   кардинально   отличается   от   оценочно   –   диагностического   типа   управленческого мышления, когда руководителя, прежде всего, интересует: 1. Почему происходит это? 2. Кто в этом виноват? При этом мыслить можно только в формате «Как не должно быть?». Энергии на «как мы хотим?» уже не остаётся и люди продолжают работать исходя только из прошлого опыта, а он,   независимо   от   того,   положительным   оказался,   или   отрицательным   всё   равно   будет тормозить развитие. Коучинг   помогает   увидеть   области   прорыва,   то   есть   возможность   выйти   за   рамки предполагаемых   ограничений.   Их,   собственно,   нет,   есть   лишь   привычка   воспринимать препятствия и повороты развития как неудачи и торможение. Это напрямую связано стой культурой наказаний, в которой развивается директивный бизнес. Если есть, кого наказать и есть за что наказать, то возникает иллюзия контроля над ситуацией, а также иллюзия лёгкости её изменения. Персонал же всегда считает виновным руководителя и никогда не возьмёт на себя лишней ответственности (в таком контексте, кстати, любая является лишней). Мышление работает таким образом:     Коучинговый подход придерживается другой матрицы:И это позволяет школе продвигаться вперед и не теряя связи с основным вопросом: «Чего мы хотим?». Волшебное слово видение позволяет им всё время держать в фокусе зрения свою путеводную звезду и создавать будущее прямо сейчас, в своих конкретных действиях. Учреждение, где лидер является коучем, имеет такое совместное видение и точно знает, «какой белокаменный дворец» строит. Руководитель не жалеет времени на постоянную детализацию   этого   видения,   с   этого   начинается   любой   проект,   будь   то   выполнение амбициозных планов, повышение уровня статуса лицее и простая генеральная уборка. Для таких   компаний   коучинг   –   это   проектные   возможности,   основанные   на   глубинных ценностях. Это партнёрские отношения, где все сотрудники смотрят в одном направлении, в сторону видения и целей, на основании этого решают, какие способности надо развивать, каким навыкам   научиться.   Осознанность   и   выбор   помогает   каждому   брать   на   себя ответственность за дальнейшие действия и тогда повышение эффективности становится неизбежным для каждого. Такое положение дел предполагает ещё и гибкость. Изменения зачастую   начинаются   в   процессе   изменений,   при   коучинговом   подходе   сменить направление движения сложности не представляет, так как ответственность разделена, а видение всегда активно. В культуре, которая выросла на культе подчинения, иерархии и контроля такие подходы могут казаться опасными (лучшее – враг хорошего). Нам с детства говорят как делать и что делать к такому режиму мы привыкли, и поэтому для решения новых задач пользуемся прошлым   опытом.   Когда   руководитель   спускает   указания,   то   есть   приказывает,   ему кажется,   что   он   контролирует   ситуацию,   он   по   самую   «маковку»   в   ответственности, персонал же расслаблен и находится в «тяжелой защите». Когда руководитель пытается убедить всех, как хороша его идея и призвать к воплощению, ему кажется, что он почти демократ, хотя ситуация абсолютно не меняется. Сотрудникам   идея   нравится,   но   поскольку   они   не   пережили   путь   её   рождения, эмоциональной связи с ней у них не возникает. Самая мощная энергия ­ энергия желаний спит   вечным   сном.   Если   же   идея   не   нравится,   то   процесс   её   реализации   они   будут аккуратно тормозить, так что результат будет примерно один и тот же. Фраза «в бизнесе можно двигаться только туда, куда влекут сердце и разум, совсем не лирическая. Отвечая на вопросы менеджера, вопросы друг друга, сотрудники видят, как цель или задача обрастает деталями кровеносными сосудами и эмоциями каждого члена команды. Появляется   энергия,   устанавливается   эмоциональная   связь   со   своими   действиями, появляется   личная   ясность,   что   моментально   поднимает   уверенность   в   своих   силах, мотивацию и делает ответственность желанной. Педагоги становятся боле информированным о ситуации, о будущем, о целях, о себе и друг друге. Коучинговые методы провозглашают профессиональные отношения, строящиеся на поддержке и диалоге на всех уровнях, как по горизонтали, так и по вертикали. Только при таких отношениях возможно реальное делегирование, основанное на ответственности за конечный результат.