ТЕМА 3. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ. СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

ТЕМА 3. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ. СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ

Под предпринимательской средой понимается наличие условий и факто- ров, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют при- нятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на при- способление к ним. Среду любой организации принято рассматривать как со- стоящую из двух сфер: внутренней и внешней.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, охва- тывающий все производственные, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения. Анализ внутренней среды направлен на определение по- тенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным на- правлениям:

ü  наличие четко сформулированных целей и задач;

ü  уровень организации производства и труда;

ü  эффективность маркетинговых мероприятий;

ü  уровень технологий;

ü  эффективность финансового управления и бухгалтерского учета;

ü  уровень квалификации и мотивации персонала;

ü  наличие эффективной структуры управления;

ü  уровень корпоративной культуры и пр.

Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри орга- низации. Руководство предприятием формирует и изменяет их, когда это необ- ходимо в целях повышения конкурентоспособности предприятия.

Под внешней средой предприятия понимают все условия и факторы, воз- никающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фир- мы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирова- ние и поэтому требующие принятия управленческих решений. Изучение внеш- ней среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с кото- рыми организация находится в непосредственном взаимодействии: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Факторы внешней среды, оказывают, в свою очередь, воздействие на со- стояние внутренней среды фирмы. Действительно, многие “внутренние” про- блемы предприятий вызываются “внешними” причинами: несовершенством за-

конодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадеж- ностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов.

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами: взаи- мосвязанность факторов; сложность; подвижность; неопределенность.

Внешнюю среду подразделяют на микросреду и макросреду.

Внешняя микросреда – это среда прямого влияния на предприятие, кото- рую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конку- ренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и прочие хозяйствующие субъекты, с которыми предприятие регу- лярно взаимодействует в процессе своей деятельности.

Внешняя макросреда – это среда косвенного, опосредованного воздействия на предприятие. Выделяют природную, демографическую, научно-техни- ческую, социальную, культурную, макроэкономическую, экологическую, поли- тическую и прочие составляющие внешней макросреды.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффектив- ной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее из- менениями, прогнозировать и своевременно реагировать. Факторы среды кос- венного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на орга- низацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако ру- ководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия, поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы.

Схематично внутренняя и внешняя среда предприятия представлена на ри- сунке.

Основные цели, которые ставит перед собой предприятие, должны учиты- вать состояние внутренней и внешней среды. Их анализ позволяет предпри- ятию своевременно выбирать правильную стратегию экономического поведе- ния.

Рис. 2. Схема внешней и внутренней среды предприятия

Куда организация или бизнес в целом может двигаться в своем стратегиче- ском развитии? В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следую- щие пять вариантов стратегического развития:

·     оставить все без изменений;

·     выбрать стратегию внутреннего роста;

·     выбрать стратегию внешнего роста;

·     выбрать стратегию выхода на международный рынок;

·     выбрать стратегию изъятия вложений.

Рассмотрим эти варианты стратегического развития подробнее.

I.   Без изменений. Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяют- ся в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в от- раслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как жела- тельные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изме- нений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожа- лению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно- стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

II.   Внутренний рост. Эта стратегия исходит из предположения, что орга- низация делает правильные шаги в своем развитии и эту деятельность целесо- образно расширять. При этом предполагается, что организация обладает доста- точными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ори- ентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать органи- зация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление.

Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требу- ет от компании сконцентрироваться на том, чтобы развиваться в большем мас- штабе и идти по тому же пути, где успех компании очевиден.

Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров.

Разработка товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке.

Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в това- рах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Подобная стратегия может существенно повы- сить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирова- ние.

III.   Внешний рост. Эта стратегия реализуется за счет приобретений, слия- ний, вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распределения усилий и капиталовложений в разнообразные виды деятельности, результаты которых не-

посредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста.

Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, дейст- вующей на той же стадии цепочки создания ценности.

Вертикальная интеграция или комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью. Примером может быть приоб- ретение концерном, производящим различные напитки, завода по производству стеклотары. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля сети распределения).

Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результа- тов двух видов деятельности. Именно так ведет себя, например, корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая перво- начально специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях – производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках.

Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.

IV.   Упадок или изъятие вложений. В случае выбора этой стратегии деньги не вкладываются с целью роста. Она обычно используется в кризисных ситуа- циях и включают следующие меры.

Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровле- нию для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Такая страте- гия применяется в том случае, если в результате внешнего и внутреннего ана- лиза делается вывод, что фирма может выжить в случае ее оздоровления. Эко- номия может включать такие действия, как снижение затрат, создание допол- нительных источников доходов, сокращение активов или все эти действия од- новременно, которые предполагают ужесточение контроля затрат.

Сдвиг. Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную область. Примером такой стратегии является сокращение ассорти- мента товаров (услуг). Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориенти-

ровать производство на товары (услуги), которые помогут компании выжить в трудный период.

Изъятие вложений. Обычно они включают продажу части предприятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития остав- шихся направлений бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъя- тия вложений является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству. Материнская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок долю в продаваемой компании.

Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо целиком, как дей- ствующего предприятия, либо по частям – различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают. В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и орга- низации для достижения своих целей могут использовать различные их комби- нации. Как уже говорилось, существует множество доступных компании стра- тегических альтернатив, и в связи с этим возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо здесь задать, является следующий: как достичь стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей? Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на

фирму, а также ее сильных и слабых сторон (внутреннего анализа).

Инструментом выбора стратегии экономического поведения предприятия выступает SWOT-анализ.

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на опреде- ление и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и по- тенциальных угроз, а также возможностей и угроз внешней среды, установле- ние связей между ними и использование их для формирования стратегий фир- мы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т. п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление но- вых конкурентов, товаров-заменителей и т. п.). Название этого метода состав- лено из аббревиатуры начальных букв английских слов: strength, opportunity, weakness, threat.

Методология проведения SWOT-анализа заключается в следующем.

Вначале осуществляется выделение наиболее важных факторов внешней и внутренней среды конкретного предприятия.

Затем описанные параметры заносятся в таблицу, часто называемую мат- рицей SWOT-анализа. Систематизация параметров в матрицах дает возмож- ность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые коррек- тировки в оценку параметров и в стратегию. В каждом разделе матрицы реко- мендуется указывать 5–7 позиций, но можно и более. Пример матрицы с от- дельными позициями приведен на рис. 3.

Рис. 3. Пример матрицы SWOT-анализа

Следующим этапом сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетно- сти. Каждому фактору присваивается сумма баллов по следующей шкале зна- чимости: 1 – слабая значимость; 5 – средняя значимость; 10 – сильная значи- мость. В результате каждый раздел матрицы получает итоговую сумму баллов.

Затем необходимо сравнить, основываясь на сумме набранных баллов, что преобладает: сильные стороны над слабыми сторонами или наоборот. Также проводят сравнение совокупной значимости возможностей и угроз. В результа- те получается расширенная матрица SWOT-анализа, которая показана на рис. 4.

Рис. 4. Пример расширенной матрицы SWOT-анализа

В матрице представлены четыре типа стратегий экономического поведения предприятий.

1.   SO («силы – возможности») – стратегии интенсивного роста, строящие- ся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из но- вых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации. Здесь можно рассматривать различные варианты стратегии внешнего роста, которые опираются на внутренние сильные стороны компании.

2.   ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах ор- ганизации с целью противостояния угрозам, появляющимся в ее внешнем ок- ружении. В данном случае целесообразно рассматривать стратегии диверсифи- кации или интеграции с другими компаниями (синергетический эффект совме- стного противостояния угрозам). Также рассматривается возможность осуще- ствления партнерской деятельности с органами государственного управления, общественными организациями, поиск точек пересечения для укрепления своих позиций во внешней среде.

3.   WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преиму- ществ из внешних возможностей. Здесь рассматривается возможность развития

«под крылом» крупной компании или при поддержке институтов развития предпринимательства (центры поддержки развития предпринимательства, биз- нес – инкубаторы). То есть, осознавая слабость внутренней среды, фирма стара- ется заручиться помощью и поддержкой других хозяйствующих субъектов, по- степенно накапливая необходимый внутренний потенциал. Частным случаем проявления такой стратегии выступает работа по договору франшизы: когда малое предприятие развивается и набирает опыт, используя технологию и то- варный знак крупной фирмы.

4.   WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками миними- зировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении, путем экономии, сдвига, изъятия вложений или ликвида- ции.