Тема 5. Алгоритм внедрения бережливого производства на современном предприятий

ЛЕКЦИЯ

ОСНОВЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

II. БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО КАК МОДЕЛЬ
ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Тема 5. Алгоритм внедрения бережливого производства на современном предприятий

Философия Lean предназначена для осуществления непрерывного улучшения процессов организации, дающего возможность максимальной экономии ресурсов.

Среди причин, определяющих целесообразность внедрения бережливого производства, можно выделить.

1. Высокие текущие затраты на производство продукции.

2. Невысокое качество товара.

3. Неэффективные технологии.

4. Износ оборудования.

5. Возрастание потребления энергии.

6. Несоблюдение сроков поставки комплектующих и продукции.

7. Недостаточный уровень квалификации персонала.

8. Возросший уровень конкуренции на рынке.

Наличие хотя бы одной из этих причин свидетельствует о том,
что руководителям предприятий необходимо провести анализ сложившейся производственной ситуации и предпринимать превентивные меры, а порой и кардинальные, для внесения изменений в производственные процессы. Одним из оптимальных путей положительной динамики развития и повышения уровня конкурентоспособности организации может быть обозначено управление всеми процессами с применением принципов бережливого производства.

Этот управленческий процесс требует подготовленности, в первую
очередь, представителей высшего менеджмента - руководителей предприятия к соблюдению основных правил и условий внедрения концепции «Бережливого производства».

Видный теоретик концепции бережливости Дж. Вумек писал
о том, что руководителю, который решил придерживаться в управленческой деятельности концепции бережливого производства, необходимо придерживаться следующих требований:

- необходимость найти проводника перемен, лидера, который
сможет взять на себя ответственность за выполнение проекта;

- получение необходимых знаний и теоретических основ по
системе бережливого производства из компетентного источника;

- необходимость создания кризисной ситуации, которая послужит серьезным мотивом внедрения бережливого производства в
организации;

- возможность начинать нововведения с устранения потерь во
всех звеньях производственной системы, не акцентируясь на стратегии;

- построение карты потока создания ценностей, чтобы оценить
текущее состояние процессов, а затем сравнить результаты изменений после внедрения бережливого производства;

- быстрое начало работы по информационному обеспечению
персонала организации о перспективах изменений;

- стремление быстро получить результат, применяя прием
стандартизации работы;

- осуществление непрерывного улучшения по системе
Кайдзен: переход от процессов создания ценностей на рабочих местах к административным процессам.

Другой представитель бережливой философии, Денис П. Хоббс,
описывает в известной книге «Внедрение бережливого производства», каким образом линии бережливого производства способствуют
удовлетворению спроса, указывает факторы, влияющие на пропускную способность, отходы, повторную обработку и опциональность, а
также разъясняет, как время пополнения воздействует на оборот запасов и как оптимально использовать систему КАНБАН (инструмент
«точно-в-срок»).

Технология, предложенная Д. Хоббсом, предназначена для эффективности организации предприятий промышленного сектора.
Она включает поэтапное внесение преобразований в управленческий процесс. Рассмотрим эти этапы.

1. Инициализация и запуск проекта. Цель этапа: на основании
прогнозирования стратегического развития предприятия разработать
мероприятия по внедрению изменений. Сформировать команды (рабочие группы), обозначить для них необходимые задачи и их функциональные полномочия. Одновременно запустить процесс сбора и
обобщения информации для проектирования производственного потока и системы КАНБАН.

2. Осмысление продуктов, процессов и материалов. Цель этапа:
выполнить документационное описание всех производственных процессов. Рассчитать нормы выработки с учетом возможных вариантов:
повторной обработки, переработки отходов производства. Документационно зафиксировать места хранения и пополнения элементов
КАНБАН. Проработать логистические цепочки вытягивания и предполагаемого времени пополнения запасов в точках потребления комплектующих.

3. Заключительная проверка. Цель этапа: завершение сбора информации, достижение единого мнения руководства проектной группы по определению продукции, объему ее выпуска и поминутного
распределения производственного потока на «бережливой» линии.
Окончание документирования всех основных производственных задач, длительности процессов и изменяющихся параметров, определяющих производительность труда. Завершение выбора элементов
для системы КАНБАН, выстраивание логики «вытягивания» для конкретной зоны производства. Итоговое определение ресурсного обеспечения.

4. Планировка производственных мощностей. Цель этапа:
смоделировать на основе рассчитанных ресурсов «бережливые»
производственные мощности. Обозначить расположение точек (карточек) КАНБАН на основе учета предыдущего операционного процесса. Представить мероприятия по внедрению системы КАНБАН. Организовать обучение сотрудников - операторов производственной линии.

5. Введение «бережливой» линии в эксплуатацию. Цель этапа:
начать внедрение разработанной линии: проверить баланс времени в
соотнесении со временем такта и скоростью переключения операторов. Проконтролировать распределение задач на рабочих местах, соблюдение эргономических норм и требований. Проверить, чтобы
операторы в цехах хорошо видели рабочие карты. Установить функциональную двухуровневую систему управления материальными запасами КАНБАН. Разработать план поэтапного сокращения запасов незавершенного производства.

6. Усвоение. Цель этапа: проверка соответствия работы линии
требованиям концепции бережливого производства: выявление отклонений и внесение корректив. При необходимости перераспределение функциональных обязанностей и модификация стратегии применения бережливой линии и системы КАНБАН.

Так как система бережливого производства ставит целью непрерывное улучшение всех процессов, необходимо учитывать определенные принципы, на которых выстроена концепция «Бережливого производства». В своей книге «Дао Toyota» Дж. Лайкер описал 14 принципов, составляющих фундамент бережливого производства, оторые он распределил в 4 раздела. Опишем их далее.

Раздел 1. Философия долгосрочной перспективы.

Принцип 1. Принятие долгосрочных управленческих решений нацеленных на перспективу, независимо от возможного ущерба для имеющихся краткосрочных финансовых целей.

Раздел 2. Правильно выбранный процесс дает правильные результаты.

Принцип 2. Рассмотрение любого процесса как непрерывного потока помогает четко выделить проблемные моменты.

Принцип 3. Для предотвращения перепроизводства продукции
необходимо использовать систему «вытягивания», а не «выталкивания» из предыдущей операционной стадии.

Принцип 4. Равномерное временное распределение работы («работай как черепаха, а не как заяц»).

Принцип 5. Для повышения качества продукции в случае необходимости устранения проблем на отдельных участках производства
следует остановить производственную линию на необходимое время.

Принцип 6. Выполнение стандартных задач создает базу для постоянного улучшения процесса и возможности для делегирования полномочий.

Принцип 7. Для своевременного выявления проблем необходимо использовать визуализацию.

Принцип 8. В работе необходимо использовать проверенную и
надежную технологию производства.

Раздел 3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.

Принцип 9. Для продвижения философии бережливости важно
подготовить лидеров - руководителей, глубоко знающих специфику
производственных процессов, умеющих обучить сотрудников.

Принцип 10. Для успешности внедрения бережливой философии
на предприятии важным является формирование команды единомышленников, состоящей творческих и креативных сотрудников.

Принцип 11. Совершенствуя свое предприятие, необходимо помогать совершенствовать работу своих партнеров и поставщиков совместно решая сложные задачи.

Раздел 4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Принцип 12. Чтобы решить проблемные ситуации, возникающие на предприятии, необходимо увидеть их суть изнутри, опираясь
на собственное восприятие.

Принцип 13. При разработке решений необходимо рассматривать все возможные варианты, а приняв решение, смело внедрять его.

Принцип 14. Системная аналитическая работа позволит встроить в производственный процесс собственную обучающуюся структуру.

Применение технологии организации управления процессами с
использованием принципов бережливого производства позволит
предприятиям чувствовать себя уверенно в условиях жесткой конкуренции.

Необходимость процесса постоянного улучшения качества как
средства улучшения результативности и эффективности организации
подкрепляется таким механизмом как цикл Э. Деминга (PDCA). Этот
цикл постоянного улучшения функционирует следующим образом:

1) качество, соответствующее определенным требованиям потребителей, закладывается в продукцию на этапе планирования
(Plan);

2) в процессе производства производитель старается воспроизвести изделие с заранее запланированными свойствами (Do);

3) проверка качества выполняется путем сравнения запланированного значения с действительными величинами и выявления отклонений (Check);

4) в случае обнаружения отклонения производитель ищет причину, и после ее устранения вновь проверяет соответствие скорректированных показателей запланированным стандартам (Action).

Методология PDCA на практике представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование - установление целей и процессов, необходимых
для достижения целей, планирование работ по достижению целей
процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и
распределения необходимых ресурсов.

Выполнение - выполнение запланированных работ.

Проверка - сбор информации и контроль результата на основе
ключевых показателей эффективности (КРI), получившегося в ходе
выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление
причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка) - принятие мер по
устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Используя цикл PDCA, необходимо придерживаться следующего алгоритма действий.

1. Выявление проблемы.

2. Определите область проблемы.

3. Определите стандарт.

4. Определите текущую ситуацию.

5. Определите несоответствие.

6. Выберите измеримую цель.

7. Сформулируйте проблему для того, чтобы провести коллективное обсуждение потенциальной причины.

Исследование причины.

1. Проведите коллективное обсуждение потенциальных причин по проблеме.

2. Соберите и проанализируйте данные, связанные с проблемой.

3. Отберите факты.

4. Выберите наиболее вероятные способы взаимодействия группы.

5. Установите причину/эффективность взаимодействия.

6. Определите корень/причину движения.

Выберите контрмеры.

1. Мозговой штурм для контрмер, для определения первопричин.

2. Выберите надлежащую контрмеру, основанную на критериях.

3. Скоординируйте одобрение руководства осуществить контрмеру.

Реализация контрмеры.

1. Разработайте план осуществления выбранных контрмер.

2. Назначьте задачи.

3. Сообщите план.

4. Выполните планирование времени и установите методы контроля.

Изучите результаты.

1. Контролируйте продвижение/выполнение плана.

2. Собирайте/анализируйте дополнительные данные в случае
необходимости.

3. Измените план реализации, основанный на результатах, в случае необходимости.

4. В результате проверки определите контрмеры для решения первопричин.

Стандартизуйте и запланируйте непрерывное усовершенствование.

1. Оцените результаты.

2. Стандартизируйте эффективные контрмеры, чтобы предотвратить повторение.

3. Разделите свой успех с другими затронутыми областями.

4. Запланируйте продолжающийся контроль решения.

5. Запустите  процесс PDCA снова, чтобы усовершенствовать
ваши контрмеры или если результаты не достигнуты.

6. Продолжайте другие возможные усовершенствования.

7. Графически цикл PDCA можно рассмотреть на рисунке 2.

Рис. 2 Цикл Деминга (PDCA)

P - plan (планирование какой-либо деятельности - от конкретного производственного заказа до реорганизации);

D - do (выполнение составленного плана);

C - check (проверка результатов; главная особенность этой стадии заключается в том, что контролировать нужно не только конечные результаты, но и
промежуточные в контрольных точках, что дает возможность получить фактические данные о ходе выполнения проекта для принятия адекватных управленческих решений);

A - act (здесь определяются необходимые корректирующие
действия, которые, в свою очередь, снова включаются в plan, и цикл реализуется заново; если цикл многократно повторяется, то можно говорить о непрерывности управления).

Вопросы и задания к теме 5

Примените цикл PDCA в решении следующей ситуации.

Однажды Андрею Пашкову по ошибке прислали чужой талон на
оплату штрафа за неправильную парковку автомобиля. На нем была
указана его фамилия, но номера водительских прав и автомобиля
принадлежали другому лицу. Работники почты, предположив, что
мужчины являются родственниками, поскольку имеют одинаковую
фамилию, направили этот талон на адрес Андрея.

1)    Планирование (анализ проблемы):

- как была допущена эта ошибка,

- к каким результатам это может привести?

2) Выполнение (поиск решения проблемы):

- что следовало делать Андрею?

- не обращать внимания на талон и порвать его?

- позвонить в местное Бюро контроля за соблюдением правил
парковки и объяснить ситуацию?

- позвонить другу или члену семьи, который служит в полиции
или работает юристом, и попросить его уладить это дело?

3) Выполнение решения:

- проверка (оценка результатов).

Оказалось, что звонок в местное ГИБДД не дал желаемого результата.

- Была ли желаемая цель достигнута?

- Действия (стандартизация решения).

- Автор решил: если такая проблема возникнет снова, он будет...

- Чтобы предотвратить подобные ошибки в будущем, он сообщил работникам почты...

Источник литературы

Бурнашева Э.П. Основы бережливого производства: учебное пособие для СПО/ Санкт – Петербург: Лань, 2023. – 76 с.