Тема 8. Причины отставания внедрения бережливого производства на российских предприятиях

ЛЕКЦИЯ

ОСНОВЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

III. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ МОДЕЛЕЙ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Тема 8. Причины отставания внедрения бережливого производства на
российских предприятиях

Много лет назад У. Черчилль сказал: «Социалисты считают, что
получать прибыль - грех. Я считаю, настоящий грех - терпеть
убытки». В России, переживающей несколько затянувшийся «переходный период», прибыль уже грехом не считается, но и убытки многие, за исключением разве что собственников бизнеса, воспринимают
как нечто должное. Ситуация меняется, и руководители предприятий
начинают понимать, что надо внедрять подход, получивший название
«бережливое производство» (БП). Но как его внедрять, они часто
просто не знают и после одной - двух безуспешных попыток откладывают внедрение БП на несколько лет, а порой и отказываются от него
вовсе.

Японцы потратили на внедрение бережливого производства более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы - около 10 лет, страны Восточной Европы - не менее 5-7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии.

Общая концепция бережливого производства - снижение затрат и всех видов потерь, снижение цены без снижения прибыли,
улучшение качества и потребительских свойств продукта, ускорение
скорости движения потока создания ценности, улучшение конкурентоспособности продукции и предприятия. Все эти принципы и методы бережливого производства легли в основу схемы «Храма бережливого производства» (рис. 9).

Актуальность бережливого производства для российских поставщиков следует из следующих положений (анализируем на примере автопредприятия):

1) в России открывают собственное производство иностранные
компании. Для них гораздо дешевле изготовить все габаритное, материало- и энергоемкое в России, а все остальное привезти россыпью в
контейнерах;

2) конкуренция между производителями автокомпонентов идет
на уровне скорости разработки продукта, логистики поставок, удовлетворения особых потребностей. Востребованы только лучшие поставщики и продукты (по соотношению цена/качество/условия поставки) - это основа, на которой строится конкурентоспособность автомобиля и автопроизводителя;

3) для российских поставщиков жизненно необходимо соответствие мировым стандартам качества (ISO/TS-16949) и постоянное сокращение всех видов затрат.

Toyota: Качество, Затраты, Врема

                                                                                  Непрерывное
                                                                                                совершенствование
                                                                                                       (КАЙДЗЕН)

                                                                                   Устранение потерь

Рис. 9 Схема «Храм бережливого производства»

Для внедрения бережливого производства (БП) необходимо понимание сущности самой концепции, важности поэтапного (правильного)
перевода предприятия на новую систему управления всеми процессами.
Многие руководители спешат внедрить нововведения слишком быстро
не проводя должной информационно-разъяснительной работы, подготовки и обучения сотрудников. Вместо того, чтобы понять смысл и требования БП, разобраться в методах и, выбрав самые эффективные, внедрить их, получить эффект, а после совершенствовать свою систему, они пытаются внедрить сразу все, «как в Японии».

Внедрение принципов БП тормозят так называемые «мифы», которые неверно толкуют основные постулаты концепции БП. Рассмотрим их
содержание.

Миф 1. «БП - это универсальное средство, которое решит все проблемы».

Десятки компаний внедряют БП, при этом продолжая выпускать
продукцию, которая не является конкурентоспособной, забывая, что
бережливое производство  - это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, чем конкуренты, дешевле, чем конкуренты, и качественнее, чем конкуренты.

Миф 2. «БП не требует затрат».

Существует ошибочное мнение, что переход к бережливому производству - не затратное мероприятие. На самом деле затрат
требуют и обучение персонала, и само внедрение методов БП. Поэтому необходимо четко определить цель введения принципов БП на
предприятии, чтобы не делать лишних затрат. Приняв решение, необходимо правильно выстраивать систему перехода к БП.

Миф 3. «БП — это легко и просто».

Методика БП начинает работать не сразу. Процессы подготовительной работы, оптимизация оборудования производственных цехов
и отдельных рабочих мест, построение карты потока ценностей занимают определенное время. Крупные предприятия затрачивают на эти процессы до десяти лет.

Миф 4. «БП - это просто снижение запасов».

Снижение запасов - это инструмент бережливого производства. Суть его состоит в том, чтобы снизить запасы так, чтобы сохранить стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий. Снижение запасов - это еще не БП, это всего лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.

Миф 5. «БП подразумевает обязательное сокращение рабочих».

На любом предприятии есть «неравномерность», кто-то загружен (или даже перегружен), кто-то недогружен. Задача БП - не сокращение, а перераспределение ресурсов. Ну а что касается сокращения персонала, то, действительно, на европейских предприятиях иногда тоже сокращают персонал. У японцев же-совершенно другой подход. Постоянное улучшение требует ресурсов, поэтому если высвобождаются» сотрудники, то они включаются в процесс улучшений - так запускается «цепная реакция качества».

Назовем причины медленного внедрения бережливого производства на российских предприятиях:

1) непонимание концепции бережливого производства, бережливого предприятия и бережливой продукции;

2) руководители предприятий не соблюдают алгоритм поэтапного внедрения концепции бережливого производства;

3) не ставится цель, которую планирует получить предприятие на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции;

4) непонимание особенности применения бережливого производства для массового производства;

5) непонимание необходимости систематизации инструмент
бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии;

6) непонимание взаимосвязи БП с другими методиками;

7) многие из тех, кто занимается внедрением БП по «указанию
сверху», считают, что это очередная кампания, и просто делают вид
что внедряют.

А. Баранов отмечает следующие проблемы, которые препятствуют внедрению передовых методик управления. В первую очередь, это неготовность идти в преобразованиях до конца, поддерживать преобразования каждодневным личным участием и вниманием. Освоение бережливого производства предполагает необходимость глубинной трансформации менталитета и видения производства. Поэтому собственники и менеджеры должны понимать, что бережливое производство - не разовый проект, это длительный процесс непрерывного совершенствования.

Вопросы и задания к теме 8

1. Решите кейс-ситуации.

Кейс 1. Китайская пословица гласит: «Скажи мне, я забуду. Покажи мне, я могу запомнить. Позволь мне сделать это, и я запомню
это навсегда».

Вопросы к кейсу:

• О чем говорится в пословице?

• Какие виды памяти вы знаете?

• Что запоминается легче: увиденное, услышанное или самим сделанное?

Кейс 2. Прочитайте сообщение: «В России выпускается около
2 млн автомобилей в год. А "Тойота" выпускает в год около 5 млн автомашин. Это тем более парадоксально, что, по оценкам ООН, в России сосредоточено более 50% мировых природных богатств. В Японии таких ресурсов нет».

Вопросы к кейсу:

• В чем заключается проблема?

• Как государство ее решает?

• Какие способы решения проблемы вы можете предложить?

• В чем преимущество бережливого производства?

Кейс 3. Задача «Время на перекуры». На одном из японских заводов возникла следующая проблема: из-за частых перекуров токарей производительность труда в цехе была не слишком высокой. Поставить у каждого станка контролера - невозможно, да и видеокамеру над каждым станком не повесишь. Во время «мозгового штурма», в котором принимали участие менеджеры, было найдено простое и остроумное решение, учитывающее человеческую психологию. Какое?

Ответ на кейс 3. А ответ таков: «курилку» перенесли из дальнего помещения в центр цеха, установили ее на высоком постаменте и сделали стеклянной. Понятно, что на виду у всех особенно долго не покуришь. Производительность труда выросла.

Источник литературы

Бурнашева Э.П. Основы бережливого производства: учебное пособие для СПО/ Санкт – Петербург: Лань, 2023. – 76 с.